第三章现代企业经营决策与控制.pptVIP

缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体－－一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。 　　事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力! 　　如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。 （二）竞争战略的三角模型 因为基本竞争战略是基于已经比较成熟的行业进行的，因此，有人对波特的理论进行了补充。麻省理工学院的阿诺德·哈克斯通过对近100家美国企业的研究后发现，有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型： 用户一体化战略 以用户经济性为竞争优势降低用户成本或提高用户价值 系统一体化战略 以系统经济性为竞争优势锁定业务互补方将竞争对手排除在系统之外 传统的一般竞争战略 以产品经济性为竞争优势成本领先或差异化 一、企业战略的制定 战略制定是企业的最高决策机构，按照一定的程序和方法，为企业选择合适的经营战略的过程。 制定战略的一般程序如下： （一）识别企业现行的战略 （二）分析企业外部环境 （三）分析企业内部环境 （四）准备战略方案 （五）评价和比较战略方案 （六）确定战略方案 第四节制定企业战略 二、企业战略的选择 （一）战略选择的标准 1、战略组合内部是否具有一致性 2、战略与环境能否保持一致 3、战略与公司拥有的资源是否匹配 4、战略执行时所遇到的风险是否适当 5、战略是否具有明确的时间结构 6、战略是否切实可行 （二）战略选择的模型 战略选择可以借助一定的战略评价方法和模型来进行。 大战略矩阵模型 市场开发 市场渗透 产品开发 横向一体化 集中多元化 多元化战略 合资经营 收割战略 市场开发 市场渗透 产品开发 横向一体化 剥离 清算 收割战略 多元化战略 剥离 清算 市场增长迅速 强竞争地位 市场增长缓慢 弱竞争地位 大战略矩阵 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 案例一: 金融危机对深圳市A机械有限公司的影响 深圳市A机械有限公司（简称：“A机械公司”），成立于2002年，总部设在深圳，在国内多个大城市设有办事处，并在多地设有展厅，员工400多人，拥有先进成产设备。公司凭借多年的机械制造经验，形成集技术开发、生产、代理、销售和进出口为一体的经营模式，并与国内外生产科研企业和公司长年保持紧密合作。该公司是深圳市机械行业协会会员，公司已全面通过ISO9001：2000质量体系认证，产品符合GB体验标准。产品行销全国并在多个国家享誉盛名。与时俱进，不断提升自身制造能力，严格把关产品质量，近年来一直坚持成本领先的竞争战略，以最具竞争力的价格向海外客户提供可靠、精准的机床产品。 3.近三年部分财务数据状况 因数据收集有限，本文仅对A机械公司部分财务数据进行研究分析。 该公司在2006年、2007年、2008年的销售额如图7： 图：A机械公司近三年产品销售额 依据图所示，A机械公司的销售收入随着深圳机械行业在2006-2007年间快速发展的趋势，实现了较好的增长收入。然而，受金融危机对我国的中小企业的直接影响，产品进出口情况出现较大幅度的下滑，虽然相比较于2007年的销售收入有增长，但增幅呈现回落态势。 图：A机械公司近三年利润趋势 该公司08年的利润率于07年，大幅减少，这对该企业的资金周转造成一定影响，对公司进行固定资产的投资、公司规模扩大都是不利条件，也使得该企业倍感压力。对公司的发展、调整即是挑战又是机遇。