某地产集团2007年管控模式与组织设计建议.pdfVIP

机密 和融集团管控模式及组织设计思路 （二零零七年八月） 人力资源部 综述  集团的发展战略对和融集团现有的资源能力提出了很高要求，和融必须集聚资源，提升能力， 弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，这对和融的战略支撑体系提出了很高的要求，根据 问题的紧迫性和重要性，人力资源部建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分 关键环节来解决： 确定集团组织结构、部门岗位职责、汇报关系和权限体系 制定关键流程制度文件 设计有效的绩效管理方案  建立合理、高效的组织结构是和融长远发展的必要条件。和融集团新的组织结构的设计必须遵 循以下主要原则： 整合资源、增强能力、统一标准、有效复制、信息畅通、有效监控、服务支持、清晰权责、 避免震荡  考虑到和融的现实情况，建议和融应先做大做强集团总部职能部门，提升集团层面的整合协调 能力，形成集团总部对下属公司良好的支持、服务和监督： 加强集团总部的资源整合能力、标准制订能力、服务支持能力和协调监控能力，构建集团 核心竞争力、为下属公司提供增值服务 增设产品技术部、战略投资部、商业经营部和营销管理部，加强办公室、人力资源部和财 务部职能 明确集团的管控模式和集团总部的功能定位是解决组织架构、运营系统 和人力资源系统等战略支撑体系问题的出发点 和融发展战略理解 总部定位、管控模式 战略支撑体系设计 • 集团总部定位 • 管控模式 和融现状审视 和融集团管理模式的选择取决于公司的战略和生命周期 和融集团为获得持续竞争优势，应保 持的三个层面的业务组合 第三层面 培育业务 创业投资、金融服务等 第二层面 成长型业务 商业地产开发经营 第一层面 、贸易、物业中介 成熟核心型业务 等 住宅地产开发 和融集团正逐步进入一个快速成长期 和融集团总部定位为六大中心 资本运作投资管理中心 房地产运营管理中心 集团上市融资与引入战略合作伙伴 战略管理中心 集团非主业投资项目的管理 集团投资项目的决策 集团投资管理流程优化 制定集团发展战略并监控实施 房地产项目投资决策与策划 制定房地产业务战略，并监督实施 房地产项目策划方案监控 审批各业务板块年度计划 房地产项目的资金、预算、成本 监控下属业务板块年度计划 管理