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业务流程创新的的组织结构 策划指导委员会： 对需要进行创新的流程制定先后次序； 决定需要立即进行创新的流程； 从不同部门中物色创新小组成员； 确保有关部门能重新安排工作，以让创新小组的成员可以从原岗位上抽身出来投入到有关工作中； 审议创新小组草拟的“计划方案”，并与创新小组共同定稿； 定期与创新小组检讨项目进度； 对创新小组所需资源进行支援； 审议创新小组提交之新流程设计及实施方案； 委派流程主管（Process Owner）负责督导及支持执行小组的工作； 推动关于执行新流程的各项配合工作； 给予创新小组及执行小组应有之奖赏及鼓励； 总结经验及将业务流程创新的浩劫全面推广。 业务流程创新的的组织结构（续） 创新小组（BPR Team – design Group）： 这是业务流程创新计划中最关键的部分。小组成员必须是机构中的“精英”。基本的工作就是要在相当短的时间内，对流程重新设计。创新小组具体的工作包括： 草拟“计划方案”，并与策划指导委员会共同定稿； 对现有流程进行检讨； 构思新流程； 设计新流程； 建议新流程实施方案提出建议； 向策划指导委员会进行相关情况的汇报。 执行小组（BPR Team – Implementation Group）： 负责执行新设计出来的流程。执行小组的成员与创新小组的成员必须有一定程度的交叉重复，这样可以保持工作的延续性和连贯性。 业务流程创新的的组织结构（续） 促导员（Facilitator）： “促导”有促进及引导之意。促导员通常是一位对业务流程创新有相当实践经验，并懂得促导技巧，知道如何协助创新小组及执行小组工作，但又不过分介入或替代他们的工作的专业人士。促导员要与创新小组及执行小组的实际工作保持距离，又要能提出意见，引导创新小组按部就班地的工作。一个企业在推行业务流程创新的初期，往往要借助外力，由管理顾问担任促导员，但要同时积极培养内部的促导员，让他们可在第二轮的副业务流程创新项目中，担当促导员的工作。 流程主管（Process Owner）： 流程主管并不直接参与流程的实际运作，而是一位高级管理人员，流程主管道任务是为执行小组提供支持，以确保新流程能够不折不扣的得到执行，，使新流程在企业运作中发挥出预期效果。 开始组织的变化 公司文化 人力资源 组织功能 团队建设 组织现状 评估 外部环境 政策法规 客户 供应商 变化原因 期望达到的组织状态 公司文化建设目标 团队建设目标 人力资源建设目标 。。。 组织变革动因 变革重点、起点 确认BPR的机会 识别核心或高层的流程 识别潜在的变化使能者 收集行业内的绩效矩阵 收集行业外的绩效矩阵 选择将被再造的流程 区分所选流程的先后顺序 衡量以前存在的商业战略 和客户沟通了解他们的期望 决定客户的实际需要 形成新的流程绩效目标 建立关键的流程特征 识别潜在的实现障碍 客户需求 核心流程 行业内、外绩效分析 确定再造流程和顺序 确定底线绩效 流程绩效目标 标准 机能不良 重要性 可行性 支持 战略 客户需求 标杆 关键绩效设施 关键流程特征 关键成功因素 潜在障碍 机会 了解目前的流程 绘制流程图 现有流程存在的理性分析 现有流程与目标之间的差距 理解目前技术使用状况 使用什么样的技术？ 通过什么方式使用？ 技术如何对施加所谓的限制的？ 目前的界面有效吗？ …… 理解目前信息使用状况 全体成员对基本的信息了解吗？ 是否有些商业领域因为产生重复的信息而在浪费时间和精力？ 理解目前组织结构 目前的组织界面有效吗？ 影响目前任务的有效实施吗？ 是直接的还是间接的？ 目前流程的系统评估 对每个核心流程的存在合理性分析 每个技术和信息系统的成本、精力和功效评估 再造流程 行动确保再造团队的多样性 对目前的运作价假设提出疑问 用头脑风暴法思考变化的层次 用头脑风暴法思考BPR的原则 评估新技术的影响 考虑股东的影响 用客户价值作为焦点 设计新的商业系统蓝图 界定新的工作流 模拟新的流程步骤 模拟新的信息需要 证明新的组织结构 描述新的技术规格 记录新的人事管理制度 描述所需新的价值和文化 实行转变 列出一个转移战略 产生转移行动的计划 开发出在执行过程中评估绩效的系统 将利益相关的成员纳入流程中 反复地执行 建立新的组织结构 评估劳动力现有的技能和能力 规划新的任务和所需的技能 重新分配劳动力 开发一个训练课程 教育成员关于新流程的知识 教育成员关于新技术的知识 教育成员在协调技能上的管理知识 决定如何引进新的技术 转向新的技术 将一些流程改进的机制合并起来 业务流程重组成功的关键因素 核心管理层的优先关注（Top Priority for Top Management） 企业的战略引导（Company Strateg