【精品管理方案】品牌服装公司管理咨询项目报告.ppt

* * * * * * * * * * * * * 6 6 6 6 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * GS指标是对KPI的重要补充，是对重要工作任务的考核 弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 具有过程性、长期性、临时性的工作要点的岗位 更加全面反映被考核人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的意义与适用对象 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)的异同 关键业绩指标 工作目标设定 共同点 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 不同点 定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作 示例 GS指标20% 　 KPI指标 权重 效益类30% 净利润 (万) 15% 净资产利润率 ( %) 8% 资产保值增值率 (%) 7% 运营类40% 年度新签自营合同额 (亿) 10% 主营业务收入 (亿) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款　(万) 10% 工程质量合格率 ? 千人负伤率 ×׉ ? 组织类10% 总裁满意度 5% 同级领导满意度 5% 权重 新业务的拓展 5% X月底前项目管理体系全面推行 5% 客户投诉率明显下降 5% 贯标体系的执行情况 5% 示例 以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位需要以及相应的历史情况建立新的薪资体系 薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求 根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入 并且考虑相关岗位的历史情况，制定合理的薪资标准 此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持 企业战略 组织结构 岗位说明 历史情况 薪资福利体系 岗位评估 绩效体系 薪酬管理体系设计步骤 收集外部薪酬信息 与各部门共同回顾各岗位职责和能力需求 组建岗位评价委员会，进行岗位评价 确定职等职级表 确定薪资职点表 确定考核结果与薪酬之间的关系 设计高层管理人员、销售人员、工程设计人员、项目管理人员、职能管理人员等不同类型人员的薪资结构 与人力资源部探讨员工福利制度 制定固定工资、奖金发放制度； 《服装公司集团薪酬管理办法》 步骤 成果 薪酬体系设计的原则和目标 重新设计的目标 设计新的职系，在岗位评估的基础上，对同一职系中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬 按照职系的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例 强调业绩、业绩、业绩：未来绩效工资与个人业绩挂钩，奖金的发放将严格与公司、团队和个人的业绩挂钩 重新设计的原则 从整体上强化薪酬的激励作用 强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义 与考核紧密结合，以薪酬趋动战略 与市场接轨，核心关键人才的薪酬水平具有市场竞争力 合理拉开分配差距 短期激励与中长期激励相结合 薪酬 固定薪酬 变动薪酬 岗位固定薪酬层级主要由岗位价值贡献评估决定 固定薪酬金额由岗位层级和市场因素决定 固定薪酬的调整：当公司组织结构发生调整或岗位职责发生变化时，岗位固定薪酬将发性变化。 变动薪酬组成：绩效奖金（与个人挂钩）、业绩奖金（与公司挂钩）、福利等 变动薪酬与固定薪酬挂钩：二者按一定比例挂钩，例如基层4：6，中层5：5，高层6：4 变动薪酬金额的确定：部分由人个业绩考评结果确定，部分由公司整体业绩确定，部分由福利制度确定。 变动薪酬的调整：当需要改变激励效果时，薪酬结构需要调整 组成 需确定内容 　薪酬体系整体上包括固定薪酬、变动薪酬两部分 业绩考评与变动工资相结合，才真正实现激励效果 绩效指标完成 收入（万元） 按绩效考评结果确定对员工的奖励方案 示例 最终我们将为服装公司集团制订完整的薪酬管理制度 第一章 总则 第二章 薪酬元素 第三章 薪酬总额 第四章 年薪工资制 第五章 岗位技能工资制 第六章 计件工资制 第七章 协议工资制 第八章 薪酬调整 第九章 其他规定 附件一 管理、行政辅助职系薪酬预算表 附件二 技术职系薪酬预算表 附件三　操作服务