精心的设计绩效指标倒逼小企业管理升级.docVIP

精心的设计绩效指标倒逼小企业管理升级 　　通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，改善小企业的内部管理，倒逼小企业管理升级，走上规范化管理之路。本文将从绩效指标设计的指导思想、设计原则方法、倒逼管理的维度三方面对此进行剖析和探讨。 　　小企业尤其是权责不明、处于经验管理阶段的小型民营企业，其决策者常常还未摆脱“做生意”的思路，不知道如何“做企业”，内部管理混乱的瓶颈限制了企业的发展，令这类小企业的管理者头痛不已，他们也认识到需要改善内部管理，却又不知从何下手。 　　对此，笔者尝试从设计绩效指标入手来倒逼小企业实现管理升级，促使管理不规范的小企业通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，促进企业“向管理要效益”。 　　明确指导思想 　　提高管理意识 　　小企业的管理者尤其是决策者只有真正改变传统绩效考核观念、提高认识，才能切实落实和推动现代绩效管理的运转，并在这一过程中不断健全管理制度，促进企业管理水平提升。因此，设计绩效指标之前，小企业的管理者应明确现代绩效管理的特点、闭环体系和绩效指标设计的目标、原则等，并在设计绩效指标时有意识地融贯和实践。 　　了解现代绩效管理的闭环体系。现代绩效管理是个完整的、循环往复的闭环体系，分为绩效计划、绩效辅导、绩效评价/考核、结果应用四个环节，其核心目的是使公司和员工发展进入“目标实现和绩效持续改进的良性循环”。其闭环体系如图1所示。 　　认识现代绩效管理与传统绩效考核的不同。在绩效管理中，尤其是设计绩效指标时，应尽量在单项绩效指标的设计和选择中体现、贯彻现代绩效管理的思想。 　　通过对比，管理者作为考核人在绩效管理中抓住现代绩效管理的特点，在重点关注传统的绩效评价环节基础上，更重视绩效管理的绩效计划、绩效辅导、绩效结果应用等环节的综合管理，把握住现代绩效管理最为重要的全环节沟通反馈，使员工了解到企业、部门的绩效目标与自身的绩效目标之间的联系，明确自身绩效实现程度与岗位价值实现、贡献度价值匹配之间的关系，激发员工积极性、主动性，在绩效管理互动中实现企业和员工、客户的共赢。 　　从实际出发设计绩效考核指标。管理方法不是越先进、越复杂越好，而是适用于自己的企业才是真的好。绩效指标设计必须符合企业当前实际情况，应具有针对性和实用性、可操作性。这就需要管理者充分熟悉企业实际情况、洞察问题所在，在广泛收集资料、充分的上下访谈调研等基础上，按照重要性、影响性、发生频率和掌控度等几个维度罗列出问题、难题或管理薄弱环节，再针对现象深入分析、明确根源所在，这样，才会有针对性地设计能解决或改善问题的单项绩效考核指标和目标值。 　　绩效考核指标的设计应简单、明确、重点突出。小企业人员少、管理层级少、业务相对简单、便于快速反应、及时调整，一般来说，没必要照搬复杂全面的管理工具，抓住关键绩效指标和目标管理即可提纲挈领、把握全局。因此，每个考核区间里对每个被考核人只考核3-7个单项绩效指标即可，岗位工作复杂的最多也不要超过10个单项绩效指标；这些单项绩效考核指标应尽可能抓住KPI内容、突出考核目标的重点和方向性。 　　绩效指标设计原则和方法 　　绩效指标设计原则 　　1）SMART原则 　　S（Specific）代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标、明确清晰不含糊；M（Measurable）代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A（Attainable）代表可实现、可达到的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R（realistic）代表相关的、实在的，指绩效指标是实在存在的、与岗位工作密切相关的；T（time bound）代表时间性，指完成绩效指标的特定期限。 　　企业管理者按照此原则设计绩效指标时，要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标，使绩效指标更客观、量化，这样，绩效考核的目的才容易实现，也可以基本保证可操作性和公平性。 　　2）PDCA循环规则 　　P（Plan）指制定计划与目标，D（Do）指任务展开、组织实施；C（Check）指检查过程中的关键点和最终结果，A（Action）指纠正偏差、对成果进行标准化并确定新的目标、制定下一轮计划。 　　管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升，随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时，管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点，设计相应考核标准和权重，并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 　　3）二八原则 　　巴列特定律“总结果的8