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PAGE PAGE 1格 力 电 器 之 路发展历程1989年12月，由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人将其下属企业珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司改组并向社会募集一定股份成立珠海市海利冷气工程股份有限公司，主要经营“海利”空调器的制造、销售。1991年3月，公司进行增资扩股，同时公司改名珠海市格力集团电器股份有限公司，总股本为2800万股,所生产的空调器也从“海利”更改为“格力”牌。1994年5月，公司更名为珠海格力电器股份有限公司，大股东为珠海格力集团公司,并于1996年在深圳证券交易所上市。短短13年时间，格力电器公司从一个年产2万台空调器、年销售额2000多万、只是进行简单组装的国营小厂，发展成为现拥有员工近13000人，年产家用空调器800万台(套)，年销售额超百亿元的大型专业化空调企业。在这期间，格力经历了中国空调器市场从小到大、从混乱到规范、国产品牌从弱到强的巨大变化。而她自己也经历了四个发展时期：初创时期（1991年1994年 ） 在这一阶段主要以产品的销售和推广为主，企业想方设法提升市场知名度，扩大销路，加上当时空调产品供不应求，市场机会多、空间大，格力空调的销售日渐红火，为今后的进一步发展奠定了良好的基础。1992年，海利正式更名为格力，实施品牌战略。在当时的市场上，企业间的竞争已由过去的质量、价格竞争开始转向质量、品种、信誉、企业形象和服务水平等综合素质的竞争，进而发展为品牌之间的竞争。由于格力公司非常注重产品的技术含量和技术开发工作，并且产品价格适中，质量好，所以很快在市场上站住了脚。但这个时期，格力在市场上还只是中档品牌，市场上各种各样的品牌层出不穷，进口品牌就有：日本的三菱、松下、日立、夏普等，美国的飞歌、飞仕达、雷神等；国产的也有春兰、华宝等名牌，还有像格力等一大批中等品牌以及众多的小品牌、杂牌。市场也比较混乱，零售企业盛行“先出货，后付款”的经销模式。2、发展时期（1995年1996年 ）开始转向以抓质量为中心的企业管理阶段，这一阶段格力电器实施了精品战略，提出“出精品、创名牌、上规模，创世界一流水平”的口号，专门成立空调行业独一无二的筛选分厂，出台了“总经理十二条禁令”等措施，奠定了格力空调以品质著称的基础。1994年底董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。这个时期，空调开始热销，国内也上马了很多空调器生产企业，竞争开始激烈。格力公司的技术优势开始显现，自主开发出高效节能窗式、分体式、吊顶式、移动式、落地式和立柜式空调数十种。其中窗式空调一举获得6项国家专利，成为国产空调器中获得国家专利项目最多的产品，在首届中国专利新技术新产品博览会上荣获金奖。生产规模也得到扩大，单班年生产空调达200万台，能够获得较理想的规模经济效益。3、壮大时期（1997年2001年 ）格力电器坚持依靠其专业化的优势、凭借在消费者心目中的良好口碑以及独创性的销售模式；同时，继续坚持加强内部管理和质量管理，依靠管理上的优势保持了企业规模与效益的稳步增长。格力电器董事长朱江洪表示：管理是成功的关键，从服务战、概念战到价格战，空调行业发展到今天，已经到了比拼企业内功的时候，企业内部管理的好坏，将直接决定企业的命运，这从近年来一些企业的命运沉浮中可以看出。可以说，格力电器近年来业绩均保持了良好的增长势头，与“苦练内功，狠抓管理”的思路是分不开的。在格力电器高层领导看来，在企业快速发展的繁荣时期，外部的竞争不可怕，最可怕的是内部的管理出现问题，而内部管理的关键又在于干部队伍。因此，苦练内功，狠抓管理，首先就是要狠抓企业干部队伍的建设。2001年以来，格力电器高层领导首先就把干部队伍的作风建设摆在了工作的重中之重。2001年11月，公司在广西北海召开中高层干部大会，这次会议后来被称为格力电器的“整风会议”，从此拉开了公司“整顿工作作风、打造百年企业”的序幕。格力电器的这种苦练内功、加强管理的举措，成就了它业绩的稳健增长。2001年，格力空调的销售额为65.88亿元，比排名第二位的品牌高出8亿元，到了2002年，格力空调的销售额已经达到70.30亿元，比排名第二位的品牌整整高出14亿元，企业利润也从2001年的2.73亿元上升到2002年的2.96亿元，与不少竞争品牌销售额和利润均大幅下滑的情况形成鲜明的对比。格力电器负责人说，这就是管理的“魅力”、“管理出效益”。这一阶段，格力空调开始在销量、销售收入、市场占有率等方面超越竞争对手，并连续多年保持了企业效益的稳健增长，年销