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人本管理一个有效实践 　　摘要：人本管理是与21世纪时代特征相吻合的管理模式，国内外企业竞相实践。本文通过一个具体案例，展示人本管理与员工忠诚度、企业绩效的关联，为国内企业进一步推动人本管理模式的应用提供借鉴。 　　关键词：人本管理 忠诚度 人力资源管理 　　所谓人本管理，即在人力资源管理实践中把人的因素当作首要因素、本质因素和核心因素，着眼点是“人”。它将人力资源中的人的需求、人的发展、人的满足作为最终目的。和人力资源不同，它不仅关注“利用人”这一工具理性，也更为关注工具理性与“为了人”价值理性的融合。因此，人本管理是人力资源管理的更高级阶段，实现了“人”在人力资源管理过程中的主导地位，最终使“人力资源管理”“返璞归真”，呈现出它“原生态”的一面，体现了员工是企业管理主客体的统一。 　　21世纪的时代特征是经济全球化、信息网络化、知识经济化和管理人本化。越来越多的企业开始融入这个时代大潮，其中对人本管理的实践许多企业走在了行业的前列，并取得了优异的成绩。本文将通过一个具体的案例来展示人本管理对企业可持续经营的贡献。 　　一、DRF异军突起 　　1996年8月，DRF流通事业股份有限公司成立。1997年4月，DRF进军中国大陆市场，设立上海DRF有限公司及济南DRF有限公司等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店，自此拉开了进军中国大陆市场的序幕。2011年7月27日，注入DRF和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形——以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛。2010年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%。它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。2008至2010这三年间，其营业额年复合增长率达21.8%。截至2012年12月31日，DRF在大陆门店总数达219家，与家乐福并列外资零售超市门店排行第二。 　　二、DRF的人本管理模式 　　1.人才选拔与培养 　　江苏徐州的店长杨某说：DRF的高???基本上都是从基层员工中提拔上来的，店长的选拔尤为如此。基本的流程是：店长候选人在门店的每一个岗位工作一定的时限，然后调至总部训练，然后再至门店，时间一年两年不等。这段时间被DRF店长称为“魔鬼训练”。经历过DRF魔鬼训练的店长，一则在业务上受益非浅，二则在待遇上收获颇丰，三则在情感上和企业互信互融。 　　据安徽店长王某说：每一位DRF店长均有在DRF10年以上的服务经验。如山东临沂店长王某在DRF有9年经验，上海松江店长马某在DRF有10年之久。 　　2.广开内部晋职渠道 　　DRF的迅速成长有目共睹。至2008年，10年间突破百店大关。目前，DRF以两周就开一家店的速度，在大陆市场攻城掠地。对于零售业来说，扩张意味着职位机会的增多。加上DRF一贯以来的“以内部劳动力市场为中心”的招聘准则，内部员工晋职之路可谓是：海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。 　　3.高薪资与员工持股 　　DRF的组织架构较为复杂，店长分为储训店长、储备店长、店长和资深店长四个级别。年薪从25万到100万不等。就储训店长来讲，每月基本工资1.5万左右，此外加上住房补贴、车补等福利，以及股票分红，差不多年总收入25万左右。据山东刘某讲，DRF的店长每年的工资固定递增7%，即使是储训店长，也不会被外界的高薪所动。 　　DRF在内部实行全民持股，这有效地降低了员工的流动率。据南京店长石某说：所有的员工，包括一线收银员在内都有权利持股，只要他们具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10%左右计算持股额度。 　　店长的持股份额更高，按照DRF人资的培训所讲：DRF目前的经副理十年后的股份价值至少在过200万以上，店总超1000万。十年后DRF就算每年成长5—10%，对于经副理来说随随便便加上股票价值，年总收入过二三十万以上，店总级别更是达百万（含股票收入）。 　　4.集权与分权 　　DRF店长们认为，沃尔玛的美国模式管理略显机械、僵化，在国内市场容易水土不服；而家乐福管理政策相对要灵活，但门店店长权力太大，很容易失衡。DRF权衡两家公司，采取了一种介于美式中央集权与欧式门店当权之间的经营管理模式，即总部保持集权，如采购、商品定价由总部集权，分店可适当应变，但必须由总部授权。如分店应对竞争性变价，各店有权调价，让各区、各店都能自行决定价格、商品种类甚至营销活动。 　　在门店管理方面，DRF堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内