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碧桂园价格策略（补充） 我们前面讲碧桂园的时候，讲到了碧桂园的低成本战略，但是讲的比较简单。我们从战略模型开始，一个企业采取的三种战略：第一种，低成本战略；第二种，焦点集中；第三种，差异化。那么这几种战略是从波特的五力模型推导出来的，如图： 一个企业在竞争中，主要是受到了这五种力量的挤压。我们看第一种力量——供应商。在房地产行业，主要是几个方面：原材料、施工方、销售代理、广告设计等，这些都可以算作广义上的供应商。 碧桂园采取的策略就是在供应商方面前向一体化，自己建立自己的水泥厂、砖厂等，碧桂园老板本身就是施工方；在销售方面成立自己的队伍。 万科实际上也在做前向一体化，就是万科的工业化生产。万科的工业化生产的目的，同样也是要在成本上取得优势。这就是五力之一——供应商，如果在这方面企业能够有更强的讨价还价的能力，就会取得成本上的优势。如果企业在这方面取得了优势，就对潜在进入者建立了一个强大的进入壁垒。 碧桂园，因为他的企业的基因就是施工方，所以在供应商方面的就很容易取得优势；而万科，是从一开始就树立了丰田这样的工业化生产标杆。 五力之二——?购买者。碧桂园在购买者的层面，通过前向一体化建立的价格优势能够以更低的价格提供给购买者产品。凤凰城的50万买别墅就是同样的价格提供更高端的产品，极具杀伤力。碧桂园屡屡在市场上创造奇迹即源于此。 我们再跨界看下小米手机，也是同样的策略。小米手机打破传统的销售模式，极大的压缩了渠道成本，从而形成了极大的价格优势。 我们再看万科，万科的项目通过品牌优势，一般都会比同地段同品质项目贵至少1000元左右。星河湾这样的项目在价格上面的溢价就更多。越是高端的定位，企业在购买者这个方面就能获得更高的价格，取得更大的利润空间。 五力之三——潜在进入者。碧桂园通过前向一体化的成本策略，对潜在进入者就已经构成了很大的壁垒。万科通过品牌规模也同样构建了强大的进入壁垒。潜在进入者，这些年有很多外行进入房地产行业，基本上都是鼻青脸肿，就是因为这个壁垒是很高的。 五力之四——替代者。碧桂园通过大规模成本优势，并且不断的深化这种优势，都是为了阻止替代者的出现?。企业在某方面形成战略优势后，就需要不断加深这方面的优势，阻止替代者的出现。 如果乔布斯做房地产会怎样，而且，苹果已经开始了在零售商业方面的涉足，像苹果这样的替代者是最可怕的，这个事情，诺基亚比较清楚。 五力之五——业内竞争。碧桂园在当时华南初创的时候，碧桂园是一个起死回生的项目，因为南方的经济比较发达，在那个时候，华南板块竞争是比较激烈的。王志纲在《大盘时代》里面有很多描写。碧桂园的模式，包括星河湾的模式，都是在市场竞争中结合自身的优势，最终形成了一个稳定的战略。 在五种力量的作用下，企业能够形成三种战略： 在刚才对五力的阐述中，我们已经可以了解到如何采取什么样的战略。实际上小开发商更需要战略，因为面临的竞争和压力更大。我们看到很多开发商都存在很多的问题，就是不太清楚自身的定位、自身的优势、自身的战略。 THANKS 成城顾问愿与您共创美好明天！ 价格策略 今天我们讲价格策略，我们先从企业层面的价格策略开始讲，一个企业的价格策略是由这个企业的战略决定的，也就是说，我们要先了解下企业战略。 企业战略有三种：第一种，低成本战略；第二种，焦点集中战略；第三种，差异化战略。 我们简单列举下，碧桂园采取的是第一种低成本战略。万科、万达、龙湖、星河湾都是焦点集中战略，差异化战略比较少。中坤集团、当代、朗诗、光耀这样的都可以算上是差异化战略。至于企业采取了哪种战略，那是和企业的出生的基因息息相关的。 碧桂园价格策略 主要讲下碧桂园的低成本战略，碧桂园的低成本战略的形成。 第一个原因，创始人杨国强是工头出身，是建筑方转入开发的典型代表。那么从根源上在建筑方面，在工程方面就有天然的成本优势。 第二个原因，第一个项目广州碧桂园，在广州郊区偏远地区，拿地的成本比较低，本身具备了比较大的土地成本优势。 第三个原因，碧桂园本身前期就具备前向一体化的能力，也就是在建材方面的优势。在那个时代，建筑商和建材商、水泥混凝土之类都有千丝万缕的关系。有的建筑商也卖水泥，有的卖水泥的也包工程，这是碧桂园形成这个低成本战略的一个初始的原因。 那么，碧桂园的低成本战略主要由以上四个方面：1、低价拿地，低价倾销。?2、打通产业链，前向一体化，形成原材料、设计、施工、销售、物业管理的一条龙，极力控制成本。3、工业化、规模化生产，标准化复