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第三章可行性分析過程 第四組 洪儷珊 黃敏惠 陳婉玉 過程任務 活動過程最重要的工作任務即為尋找出足夠充分的資訊，加以整理確認使其足夠證明專案的必要性與可行性。 明確定義問題 James P. Lewis曾在他的【專案經理人的錦囊妙計，The Project Manager’s Pocket Survival】書中提到一個秘訣：當你嘗試解決一個問題前，一定要先確認到底問題是什麼。據統計，有超過80個百分點的專案，開始時遭遇挫折的主要原因就是沒有好好定義：專案到底要解決啥問題。 人們永遠都是用自己的生活模型來過濾所有事情，因此，不要輕易相信自己就是最瞭解問題點的人。 研討真正的解決方案 無疑專家可以提供各類解決方案給我們參考，但要留意他們都是有特殊經驗背景的，所以他們是根據他們的經驗模式提出解決方案。James P. Lewis提醒：自己一定先要徹底了解問題點，然後才放手給其他人，讓他們試著提出解決方案。此做法都是建立在一種”舉槍－瞄準－開火”的習慣上，這種習慣能夠讓我們更有效率去看待每個問題點。 評選方案並具體推動 Jack R. Meredith以及Samuel J. Mantel Jr.認為夠格的建議案至少要含以下標準： 1.符合現實（realism） 2.實施能力（capability） 3.應變靈活性（flexibility） 4.容易使用(easy of use) 5.成本(cost) 6.容易電腦化(easy of computerization) 專案說明書(Project Charter) 至少要包含下列內容： 1.專案的目的：成立專案的業務需求 2.專案的目標：針對專案目的，何時能交付何種產品或何種服務。 3.專案的SWOT認知：優勢、劣勢、機會與威脅的說明。 4.專案關係人（Project Stakeholders）的確認 5.專案經理人和團隊成員的正式派任 專案說明書同義字 在不同營運體制，專案說明書有時是與下列互為同義字： 1.工作說明書（Statement of Work） 2.市場需求規格書(Market Requirement Specification) 3.商業需求書(Business Requirement Document) 4.專案要求書(Project Request) 5.專案簡介(Project Profile) 6.工作訂單(Work Order) 7.專案合約(Contract) 專案的侷限條件（Project Constraints） 侷限條件通常是指專案的固定預算、專案合約的限制、或當地法律的禁止、或其他譬如合適的專案成員人選有空與否、專案的開發時間緊湊與否等先天就存在的限制。 專案的假定條件（Project Assumptions） 假定條件通常是指我們再做評估的當時已經存在的一些關鍵資源。正是他們因為過於敏感，所以萬一消失或改變的話，就會嚴重損傷專案的達成目標。 溝通的初步構想(Communication) 我們打算用啥樣的報表、會議、簡報等溝通方法，讓每人都能知道整個專案的進展。基本上這些構想可以歸納到「與時間相關的假定條件」欄位中。 注意陷阱 誰是合適的發起人？ 公司組織內某個職位足夠高，有資源、支援及財務調度權，有影響力的人；反之則千萬不妥！ 誰是客戶？ 1.付錢是大爺，必須在專案的全程滿足他們 2.不論公司內部的營銷部門下單訂貨或是公司外部顧客掏錢購買本專案的最終產品或服務，必須滿足其對成本、品質和適應性的要求。 是不是漏掉了某些關係人？ 1.親自拜訪認為與專案有利害關係的人，問他們還有誰與專案有利害關係。 2.不要使用電話或e-mail來進行此事，親自拜訪使他們感覺受到重視。 專案管理新手們常犯的錯誤 過於自信而低估核心團隊的價值，一意孤行後往往自食惡果。 下意識地假定，專案的需求性和可行性是大家所心知肚明的，而疏忽了建立必要的共識。 專案管理老手們才能有的表現 要經常評估組織內的政治版圖現況 要採取漸進的方法，與決策者或決策顧問間建立友好共識 要針對重要關係人或發起人，提出投其所好的建議案 要採取不同的決策模式，來比較專案達成結果並評估不同的方法何者獲利較大 編寫一套詳盡的專案說明書，明確指出授權的細節 向發起人簡報專案說明書，並且要求正式的書面核准。 自我查核 □我們有沒有用發起人所能理解的方法把「專案目標」與「核心思想」定義得足夠清楚？ □發起人在財務上與組織上能不能提供我們所需要的支援？ □市場分析或是需求分析能不能展示出：誰真正需要本專案完成後所提供的產品或服務？ □我們有沒有很清楚地描述本專案的成本與利益？ □我們有沒有諮詢過所有關係人針對專案的需求性與可行性的意見？ □我們有沒有把專案策略定義地足夠清楚，讓發起人真正了解他們上了怎樣的船