第七章计划与目标.pptVIP

7 - * ? Prentice Hall, 2002 第七章 计划与目标 ? Prentice Hall, 2002 7-* 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够： 定义计划工作 解释为什么管理者要作计划 描述目标在计划工作中所起的作用 区分不同的计划类型 说明怎么建立目标 描述设计良好的目标的特征 ? Prentice Hall, 2002 7-* 学习目标（续） 阅读和学完本章后，你应该能够： 辨认计划工作的三个权变因素 解释开发计划的方法 描述如何在动态环境中制定有效的计划 ? Prentice Hall, 2002 7-* 什么是计划工作 计划工作 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 非正式的计划 - 不把事情写下来 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 通常缺乏连续性 正式的计划 –以书面形式表达的 明确定义了目标 明确规定通过什么途径以达到目的 ? Prentice Hall, 2002 7-* 为什么管理者要制定计划 计划的目的 计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础 计划建立了协调 计划降低不确定性 计划减少活动的重叠和浪费 计划设定目标和标准用于控制 ? Prentice Hall, 2002 7-* 为什么管理者要制定计划（续） 计划和绩效 一般而言，正式的计划关系到: 较高的利润 较高的资产回报率 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境可能削弱正式计划的影响 计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响 ? Prentice Hall, 2002 7-* 管理者如何制定计划 目标 - 期望的产出 提供所有管理决策的方向 构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况 计划 - 规定了怎么实现目标 目标的类型 财务目标 - 与财务绩效相联系 战略目标 - 与其他领域的绩效相联系 ? Prentice Hall, 2002 7-* 美国大型公司正式陈述的目标 ? Prentice Hall, 2002 7-* 财务目标 战略目标 较快的收入增长 较快的收益增长 较高的红利 较大的毛利空间 较高的投资回报率 较优良的债券和信用评级 大量的现金流 不断增长的股票价格 被列为“蓝筹”公司 更多元化的收入基础 在经济萧条时期保持稳定的收益 较大的市场份额 较高的、更巩固的产业排名 较高的产品质量 相对于关键竞争者的更低的成本 较宽的和更有吸引力的产品线 更强的顾客声誉 优质的顾客服务 公认的技术或产品创新领导着 不断增长的国际市场竞争能力 不断扩展的增长机会 管理者如何制定计划（续） 目标的类型 (续) 陈述的目标 - 组织目标的正式陈述 真实目标 - 一个组织真正追求的目标 ? Prentice Hall, 2002 7-* 管理者如何制定计划（续） 计划的类型 战略计划 - 应用于整体组织 建立组织的全局目标 寻求组织在环境中的定位 运营计划 - 具体规定如何实现全局目标的细节 趋向于覆盖较短的期间 ? Prentice Hall, 2002 7-* 计划的类型 宽度 战略的 运营的 具体性 方向性 具体性 使用频率 一次性 持续性 时间架构 长期 短期 ? Prentice Hall, 2002 7-* 管理者如何制定计划（续） 计划的类型 (续) 长期计划 - 超过3年期的计划 长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变 短期计划 - 年或短于1年期的计划 具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计划 所要求的清晰性和可预见性通常并不具备 方向性计划 - 灵活性的计划，设立了一般的指导原则 提供了焦点，但并不限定具体的行动 ? Prentice Hall, 2002 7-* 具体计划与方向性计划 ? Prentice Hall, 2002 7-* 管理者如何制定计划（续） 计划的类型 （续） 一次性计划 - 为满足特定情况需要而设计的一次性的计划 持续性计划 - 提供了对重复进行的活动的持续指导 包括政策、规则和程序 ? Prentice Hall, 2002 7-* 管理者如何制定计划（续） 设立目标 设立目标的方法 目标设立过程 - 设立组织最高层的全面目标 将全面目标分解为每一个组织层次的子目标 在较低的层次上必须作出更详细的高层次目标 目标网构成手段-目的链 低层目标限制下层的行为 假设高层管理者知道什么对组织最好 ? Prentice Hall, 2002 7-* 传统的目标设立过程 ? Prentice Hall, 2002 7-* 单个 雇员 目标 高层 管理 目标 功能部门 管理者 目标 事业部 管理者 目标 “增加利润而 不管用什么方式”