BPR(管理信息系统).pptVIP

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。 对BPR认识的误区和解释 （1）误区： BPR是发达国家企业的特权，不适合我国企业 实施BPR就是裁员，会加重企业员工的下岗失业问题 BPR就是信息技术 BPR可以彻底解决企业管理的一切问题 BPR是在业务流程原有基础上进行追加式的改进 任何人都可以发起BPR，并对业务流程进行设计和管理 （2）解释： BPR能够满足企业提升管理水准的需要，适合具有该需求的企业 BPR尝试用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁员 BPR不等同于信息技术 BPR可以优化企业的业务流程，并解决企业在业务流程方面的问题 BPR不是对原有的流程进行修改，而是要对流程进行彻底重构 BPR的工作需要企业领导的高度重视、业务骨干的全面参与，还需要富有专业经验的实施队伍 BPR的案例分析 奥的斯公司 海尔集团 福特汽车公司 柯达公司 IBM信贷公司 上海浦东发展银行 科龙集团公司 广州服装集团 BPR案例：奥的斯公司 奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。电梯销售利润受积极周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。 奥的斯公司的售后服务包括维修和保养。随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。流程型组织与信息技术关系紧密。尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提供了基础。 奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。 海尔集团 随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。 海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。 再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造 海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。 福特汽车公司 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。 柯达公司 1987年，柯达公司的老对手富士(Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。大大方便了顾客。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，设计出新的产品出来与之相抗衡需要的时间很长，这就会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。 柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次