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浅谈工程项目成本控制_00002 　　【摘要】本文分析了建设施工单位在工程项目管理中存在成本控制意识薄弱和成本控制缺少有效性等问题，并结合工程实例阐述了工程项目的成本控制过程及实施：以供有关单位做些参考。 　　【关键词】项目管理；成本控制；有效性；控制过程；实施 　　在建筑市场竞争日益激烈的今天，企业经营的首要目标是实现利润最大化，成本管理是企业谋求高经济效益的最根本的途径，成本问题是企业经济的核心问题，成本管理是现代企业管理的一项重要内容。而当前建筑施工企业在项目的施工过程中大都推行的是项目管理，因此，加强建设工程项目成本的控制、提高项目管理水平，在保证工程项目质量的前提下尽量缩短工期，节约成本是当前施工单位一项刻不容缓的重要任务。 　　1 建设施工单位在工程项目管理中存在的问题 　　1.1 成本控制意识薄弱 　　工程项目的投资控制是一个???期的过程，对项目实施阶段的成本控制要求现场管理人员分工明确，责任清楚，对施工过程中的制度和程序做到措施完备，当前，工程项目在施工过程中推行的大都是项目施工法，投标结算设立项目部，定期向企业报告施工项目的进度和原材料的消耗情况。在这种管理环境下，项目部成为成本控制的中心，但是受到项目工期、项目质量和安全条件等的约束，项目大都只是以实现合同内容为主，过度依靠多接项目、多变现、多计价等方式来实现企业利润的最大化，忽视了现代化的成本管理方法，没有运用现代管理手段提高企业利润。 　　1.2 成本控制缺少有效性 　　对于企业来说，成本控制是一项管理活动，节约只是成本控制的方法之一，成本控制的关键应该是最大限度地利用企业现有的资源。一方面，在成本管理过程中，不能片面强调节约，而是应该提高企业的生产力、保证项目完成的质量、缩短建设工期。但是很多施工企业只是制定了一些规章制度，并没有和实际工作相结合，没有考虑这些制度的可操作性，使得制度无法有效执行。 　　1.3 缺乏权责利相结合的激励制度 　　权责利相结合、奖惩分明是促进成本管理有效进行的动力，如果不明确相应职责，也没有制定具体的奖惩制度，就会出现期末难以进行合理考核或者无法进行科学考核的问题，在很大程度上会打消企业员工工作的积极性，无法使成本控制落到实处。 　　2 中央大道道路工程项目的成本控制的实践 　　2.1 项目简介 　　中央大道道路工程项目（简称ZYDD标）是由K公司承建的一个施工项目。K公司具有市政公用工程施工总承包二级资质。主要从事各类道路桥梁、交通工程、绿化工程等施工。ZYDD标是某产业园的东西向主干道路，施工工期12个月，全长2971米，路幅宽30米，新建跨径8+10+7m的简支梁桥1座。工程道路等级为城市主干路II级，设计车速为40km/h，路面设计荷载为BZZ-100型标准车。工程总占地面积100454平方米。ZYDD标段有路基填筑89400立方米，挖方及借土19084立方米；沥青混凝土路面52292平方米，人行道预制版铺设11432平方米，排水HDPE塑料管道铺设5730.8米，雨水进水进184座，砌筑检查进194座，出水口8处；铺设电力架空线2769米。 　　2.2 成本控制过程 　　成本是在生产过程中发生的，项目成本的管理也就与生产过程分不开，其管理流程必须与生产过程紧密相连。项目成本总的控制过程为：确定成本费用的可控范围-目标（分解）执行-跟踪控制（差异分析）-反馈（差异调整）一成本考核（即信息反馈）。 　　2.2.1 确定成本目标。按照成本属性，依据责任单位的控制区域和责权大小，划分成本责任，确定控制范围，进而制定成本目标。这里重点研究采购成本和生产成本。采购成本包括项目部材料的采购、保管、供应，对所采购物资、材料的数量、质量、价格及其所承担的资金计划负责并承担责任。生产成本包括各施工作业队、工班组、拌合站、预制场等若干部门和单位。各生产部门和单位只对其可控成本项目负责，如消耗的钢材、水泥、砂石材料、燃油、电、人工费、机械使用费。 　　2.2.2 成本目标分解。成本目标确定后，ZYDD标自上而下、由粗到细，按部门将目标成本分解到所属的各职能管理部门、分包单位、班组、车间、员工岗位等各层次上，同时按时间要求分解为年、月、季度、旬的成本目标，按费用项目分解为人工费、材料费、机械费、其他费用等成本目标，形成了ZYDD标各层次的成本目标体系，同时与各部门和个人的岗位责任制和经济责任制结合起来，目标成本基本落到了实处。 　　2.2.3 跟踪控制成本目标。严格控制成本目标。ZYDD标找出影响目标成本的关键因素，并对这些关键因素进行了重点跟踪控制，对发生的偏差或出现的问题，及时进行分析研究，查明原因，并采取措施，严格控制成本目标。 　　2.2.4 反馈（差异调整）。通过对成本目标与实际偏差的分析并经过成本核算，可以反映施工耗费和计