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创新销售费用创新管理思考 销售费用，作为企业重要的费用支出，直接影响到企业的盈利水平，对销售费用的有效管理，也将直接提升企业的盈利能力。笔者试图从管理理念以及一系列系统思考，旨在探讨企业的销售费用管理的有效模式。一、销售费用创新的突破口——思维创新“开启心中的锁”使部门或个人“利益”成为公司更大的“利益”，让当前的“利益”成为战略发展更大的“利益”，基于这一理念，强调战略及未来的收益，通过思维创新来“开启心中的锁”，以实现各方对销售费用管理创新的认可，最终通过各个环节的财务管理来实现。（一）对财务权力的理解财务权力是财务制度、流程标准的落脚点，是一种无形的威慑力，是代表制度，流程的，与财务人员本人无关。财务人员有拒绝处理违反会计法规的事项并做出解释的权力。财务人员有对一切财务信息、资料和档案等必威体育官网网址的权力。（二）对管理的理解从字面意义来讲，管理其实就是“管事理人”。管：监督、控制，理：指导、服务、培训，先“管”后“理”，重点在“理”，理解制度并能很好的解读制度，通过制度管“事”，制度的权威性，管理的艺术性灵活运用，以“理”服人，目的是来帮助提高业绩。（三）对销售费用管理的理解从管“费用”提升到对“成本”的管理，也就是效益的管理，如果说管费用，对方会感觉是在伤害他的利益，而管效益管成本做分析，清晰化的数据将效益管到“人”，管到“点”，集成“面”，筑成“体”，挖掘数据后面的价值，对方会认为你在帮助他提高效益。管理“效益”是一个团队的“作战”，不是单一性的个人“作战”，将个人作战变成团队作战。将“意见”变成“可行性建议”，将事后变成事前，将管理向上游延伸。由此提高个人和团队对整个组织的贡献。（四）费用管理层的思考战略问题细节操作：做能将战略“落地”详细的、可以操作的预算方案交决策层。细节问题战略思考：指导流程上各岗位人员按照预算要求认真从细节做好，环环相链！关键点：细节是指向战略！二、销售费用管理创新的标准——增值审视流程环节，去掉不产生增值的东西、去掉浪费，将增值的价值观植入每个人心???处，直至变成一种习惯——为客户增值、为公司增值、为自己增值、为家庭增值。三、销售费用管理创新的着重点：流程创新梳理流程，围绕“目标”，简洁和高效，避免流程链条过长贻误战机，销售费用管理者（审批者）疲于应付。审批层级扁平化：制度内预算内的，特别追究第一审批人的责任。特殊审批：超过相关标准的走特殊审批流程（须特殊申请报告）重点跟踪，审批程序复杂，且一定时间内超多少次特殊审批问责。四、与战略发展及市场变化相匹配的“预算”、“多维度分析架构”、“科学的考评体系”告诉企业如何衡量“钱该花还是不该花”以及“怎样花”？回答这个问题，需要提供数据方面的参考，有以下方式可以解决：（一）预算预算与战略方向的一致性，通过分类化、对象化销售费用信息，包括产品、部门（人员）、营销模式、营销活动、战略投入等的正确匹配，分析各项费用效益。有针对性的降低低效益费用的投入，有方法有目标有行动的提升费用效益。第一，日常费用：制度管理、与日常行为关联的。第二，销售费用：销量管理、与营销政策关联的。第三，市场费用：品牌管理、与战略发展关联的。根据公司的营销战略和市场开发策略进行营销费用的规划预算，建立科学和完善的费用值或不值的评价指标体系，避免造成困惑，错失市场机会。（二）多维度分析架构：让数据真正舞动起来建立KPI分析处理中心：站在“投入-收益”的角度上使销售费用管理价值最大化，权威化财务数据，将大量的报表数据转换成对决策有用的信息。不单用“收入”这一个维度来分析评价销售费用投入。诚然，用收入来评价费用来得最直接最有说服力，但是，收入的获得相对于费用的投入具有滞后性，收入是营销费用带来的短期可见目标之一，而不能完全来衡量营销费用的全部效能，特别是与战略关联紧密的投入。从公司角度，建立口径统一、具有可比性的与竞争对手的比较分析。一是利润表（损益表）。二是价值链应用：人工成本、运营成本、市场活动成本、商务成本、终端成本、广告成本等，按月度、季度、年度分营销人员、省区整体、省区分类等。三是成长分析：同上。四是份额分析：同上。五是销售力分析：人均销售、人均利润、人均工资（按省区、分类责任区）。六是贡献分析、各级保本分析。七是投入回收时间分析。从客户（含营销人员）的角度，让客户知道！包括客户收益、客户成长、客户份额以及客户贡献。（三）科学的考评体系一是变结果评价为过程评价：只有过程才能控制结果。二是变费用考核为费用管理。三是变绩效考核为绩效管理。四是考核的及时性：增值奖罚效应。五是一项工作结束后考核、一次营销活动结束考核、每月月底每年年底考核。六是绩效评价考核反馈：反馈考核结果——协商改善方案——沟通下达下一阶段计划绩效。五、信息有效传递并产生、提升价值（知己知彼）（一）从“树立标杆”到“标