刘敬桢永不言败搏浪者.docVIP

刘敬桢永不言败搏浪者 　　搏击激流，力挽狂澜，永不退缩，甘于奉献，这是一个搏浪者的可贵品格 　　走近中国机械工业集团有限公司（国机集团）的办公大楼，你可能会不经意间碰上一个衣着朴素的人，戴着眼镜，一派学者风范，却略显憔悴，步履匆忙。他就是国机集团总经理助理，中国海洋航空集团公司、中国机械工业建设集团有限公司董事长刘敬桢。 　　刘敬桢是国机集团基层领导中的传奇人物。他被称为急难险重企业疑难杂症的“诊治专家”，到哪里哪里就火。他被同事心疼地称为“拼命三郎”，眼里只有忙不完的工作和沉甸甸的责任，为了工作可以几天不眠不休。12年间，他多次受命于企业危难之时，拼搏于企业困苦之中，带领10多家困难企业或起死回生，或焕发勃勃生机，成就了一个个令人叹为观止的奇迹，打造了一段段让人无法忘怀的辉煌。 　　“国机集团经过多年改革重组，发展迅猛，在各个基层岗位都涌现出一大批优秀的国企带头人。刘敬桢同志就是其中一位。”国机集团工会主席魏锋表示。 　　危难之际显身手 　　“我就不信搞不好国有企业。”这是刘敬桢常挂在嘴边的话。每一次临危受命，从不服输的他都这样给自己鼓劲。 　　临危受命的“救火队长” 　　2000年，原属中国工程与农业机械进出口总公司的全资子公司——中国机电广告公司由于经营不善，濒临破产。为扭转局面，刘敬桢被委以重任。 　　2000年5月29日，刘敬桢刚刚接到调任中国机电广告公司总经理的任命令，前脚刚进办公室，后脚法院起诉书就不期而至。这份特殊的礼物让刘敬桢意识到前路的艰辛。 　　经过整整5年不停顿的调整、改革、整顿和提高，到2005年底，中国机电广告公司的总资产、净资产、经营收入和人均收入分别是期初的6倍、11倍、8倍和5倍，进入中国广告行业百强企业行列，获得中国广告行业文明单位、首都广告行业精神文明单位、国机集团先进基层党组织等称号，公司的综合实力得到迅速提高，面貌和形象焕然一新。 　　正是在中国机电广告公司的经历让刘敬桢初步展现了他善于完成不可能的任务、收拾烂摊子和处理棘手问题的能力，从此开启了刘敬桢屡次接收困难亏损企业的道路。此后，刘敬桢辗转13家企业当“一把手”，其中10余家都是岌岌可危的困难国企。他从事的行业涉及广告、展览、设计、工程、贸易、航运、房地产、酒店、旅游、机械制造、生物医药、物流等众多领域。他所从事的这些领域，都属于完全竞争性的行业，即使国有企业也没有资源优势或者垄断优势，发展相当困难，都要到市场上找饭吃。凡经他手，企业都能扭亏为盈，焕发勃勃生机。同事们都亲切地称他为“救火队长”。 　　2005年11月，刘敬桢再次临危受命，以待遇降低八成、退出原来公司所有股份的代价来到中国汽车工业国际合作总公司（中汽国际），肩负起对中汽对外经济技术合作公司、中国汽车工业咨询发展公司等6家单位进行重组的艰巨使命。这六家企业历史复杂，底子薄，规模小，管理混乱，人才流失严重，多家企业亏损。稍有不慎，就会满盘皆输。 　　“再困难也要顶着压力上。”刘敬桢咬紧牙关开始进行六家企业的重组。摆在他面前的首要问题就是解决历史问题，清理整顿子孙公司，挖掘真正能为企业而用的人才。改革必然影响一部分人的利益，从上任开始，就不断有员工聚众闹事，围攻领导，各种哭喊叫骂、各式上访抗议轮番上演，投诉信满天飞。 　　“必须直面这些问题，否则死路一条。”在这样的坚定信念下，刘敬桢软硬兼施，一方面采取提前内退、买断工龄等多项灵活措施，耐心细致解释，动之以情安抚群众；另一方面当机立断对故意闹事者绝不姑息，很快平息了动荡。“那段时间，巨大的压力让他寝食难安，满嘴血泡，便血不止。”提起那段艰难的岁月，很多职工唏嘘不已。 　　刘敬桢在担任13家国有企业“一把手”期间，呕心沥血、忍辱负重，先后亲自妥善处理群体闹事事件50起，经济法律纠纷数十起。“只要经济问题解决了，其他的一切问题都不是问题。”刘敬桢深谙这个道理。所以，每到一个企业，刘敬桢都能以最快的速度开展企业经营。 　　善谋善断的“将帅良才” 　　刘敬桢不仅能救火，更擅长建设。他的将帅之才，谋断之能，在中汽国际等困难国企创造的奇迹中表露无遗。 　　入主中汽国际之后，他明白，要扭亏为盈就必须统揽全局，依市场而变，找准战略定位。在了解中汽国际“只有一个几近出局的北京车展业务”的尴尬处境后，刘敬桢毅然做出一个大胆的决定，打破原来文化传媒公司的单一定位，要走“业务多元化、投资产业化、市场国际化、经营品牌化、管理集团化”的长远、持续、稳健发展之路，并具体提出“工程成套、贸易发展、实业投资、展览经营、文化传媒”五大业务板块共同支撑、和谐发展的经营模式。 　　在一片质疑声中，刘敬桢颇为自信和坚定：“理解要执行，不理解也要坚决执行，没有条件创造条件也要干，必须全力推进战略实施！”他很清楚，畏缩不前、因循守旧没有出路。 　　在刘敬桢和全体员