联纵智达-钱江啤酒Z-005钱啤营销管理体系诊断报告.pptVIP

联纵智达营销诊断 浙江钱啤集团股份有限公司营销管理体系诊断报告 咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司 时间：2001年10月13日～11月28日 诊断目的与原则 虽然钱啤集团的营销体系存在着不少的问题与不足，但是，这些问题大都属于“历史遗留问题”和企业发展进程中的问题，而且目前钱啤集团的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是积极意义大于消极影响的。 与身在钱啤工作、奋斗多年的钱啤领导和员工相比，我们的认知与看法也许会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请钱啤领导予以理解和谅解。 本诊断报告，供钱啤集团领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。 0、本次诊断作业的基本感受 由于复杂的历史原因，导致一些较为严重的后果，当前钱啤集团既要“防止继续下滑”，又要“被动防御”的状态与过去几年的部分决策失误是有着必然联系的。 绝大多数钱啤人一直以来对钱啤集团有着深深热爱的情感，新的钱啤集团领导班子的一系列有力举措，使目前钱啤集团的整体下滑趋势得到了一定的缓解。 许多啤酒经销商对钱啤集团有着难以割舍的感情 ，许多消费者也对中华啤酒情有独钟 仍有一部分消费者对中华啤酒情有独钟 钱啤集团和中华啤酒的整体品牌尚未受到致命的伤害，“复兴”与“再造”的基本条件是具备的 ，我们对钱啤前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。 本次诊断以及继而开展的各项设计工作，承载着全体钱啤人的期望和重托，也背负着钱啤经销商、忠实消费者的厚望 。 竭尽所能，全力以赴，是我们的心愿，更是我们的责任！ 第一部分 关于营销管理组织体系与机制运行 ——从钱啤企业内部看钱啤的营销管理体系 1.1.总体印象 在目前钱啤集团企业规模与市场处境的状况下，“销售中心”这种集团体系内部“既分又合”、责权明确的管理方式是较为实际和实效的。 集团公司高层领导对销售中心的信任与放权程度是非常高的，销售中心领导及员工也非常认可自己的管理权限及施展空间，销售中心成员的心理感受与实际运营状态是非常健康和“自如”的。 1.2.关于营销观念的现状分析 1.2.1.营销管理意识与现代营销观念尚待提高 1.2.2.市场应变能力和适应力较弱，未能将已 有的技术优势和市场推广有机地结合在一起 1.2.3.缺乏长期、中期、短期的营销规划 1.2.4.品牌意识不强，没有大市场的观念 1.2.5.经验型管理极其宝贵，但必须有突破 1.3.营销中心管理组织体系诊断 1.3.1.现行营销管理结构的优点 该营销组织结构为职能性结构，组织结构简单，管理层级较为精简。 各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定。 集权式管理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。 该营销管理构架和模式在钱啤集团初期发展阶段是有效的，能够做到“政令畅通”。 1.3.2.现行营销组织体系劣势分析 1.3.2.1.营销管理体系缺乏弹性，管理跨度太大 系统性和高效性较为欠缺 部门之间缺乏沟通与协调机制 部门之间的工作重复性过高，沟通和联系通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调 权利过于集中，导致基层人员依赖性加强 副总经理职责不清晰 1.3.2.2.职能与职责定位不清晰 没有完整、健全的营销制度和营销手册 部门职能设置不完善 职能名称混淆，定位不清晰 销售中心各岗位职能职责设计不完善，市场拓展、管控处于被动状态 销售人员职责不清晰，忽略市场开发与渗透职能 对分公司的规划没有系统性，缺乏前瞻性 1.4.关于营销管理流程 1.4.1.缺乏详尽的业务管理流程设计 “行政管理流程”（按行政级别实施管理）替代营销业务管理流程，导致部门基本职能无法充分落实，彼此之间也缺乏监督和评价机制。 1.4.2.营销管理流程缺乏系统性、统一性和稳定性 造成部分管理流程的“真空”地带，而总经理就往往成了“真空”地带的填补者。 总部文件不能得到实效实施，有时还可以从总经理处获得更优惠的条件。这不符合现代营销管理原则，有时还会造成体系内部“不公平”的负面影响 1.5.营销业务管理层面 ——销售中心内部业务管理 1.5.1.物流管理体系 1.5.1.1.订单房处理程序（提货操作流程）的不足之处 此程序操作手续复杂，环节过多，提货时间较长司机与客户反映强烈； 制度虽然健全，但由于品种繁多，工作出错率高，增加工作成本，从而降低工作效率； 计算运费麻烦； 人力物力投入较大，旺季人员不够，淡季人员清闲； 物