凡客诚品管理模式.docVIP

凡客诚品模式无论是公司的影响力、规模还是销售量，凡客都算得上是中国一流的服装品牌。但是，“看一看公司的各个环节，还存在着很多问题，如：库存问题、决策的科学性问题等等。如果哪个环节跟不上公司的成长速度，那么，公司就是一个心智不成熟的巨人，就像营养不良的‘大头娃娃’。” 　　因此，在2011年7月，凡客诚品CEO陈年提出要放慢增长速度，做出一些调整，让公司活得更健康。陈年把这看作是“给凡客做一次体检”。 　　成长的代价 　　当陈年、雷军等人刚刚创办凡客的时候，他们苦苦思索的，就是如何能做好一件衬衫。“我们渴望找到能把衬衫叠好的方法，渴望我们拍摄的衬衫照片如同中秋的明月般熠熠生辉。” 　　创业初期，凡客只卖衬衫；2008年，凡客开始卖T恤、帆布鞋，销售火爆；2009年起，凡客的多品类销售加速，羽绒服、化妆品等开始热卖，外界称之为“杂货铺式销售”。 对此，业界的指责声不断：“凡客不应太快速扩充，在主力品类还未完全站稳之时，就打其他品类未免会使精品成地摊，天天都是大清仓的感觉，顾客买了也未必敢说是凡客的。” 　　陈年却不以为然：“我做凡客就是一个不断试错的过程，事实证明，我们的做法没有错，凡客的用户数上升得很快。” 　　凡客创立后的前4年，是疯跑的4年。2007年7月成立，2009年销售额达到6亿元， 2010年已经接近20亿元，这样的速度，连陈年自己都感到惊讶。同年，陈年在香港参加百年老店利丰的家族聚会时，突发奇想地确定了至2010年底，凡客要卖到一千万件商品的销售目标，此后，他一直很有压力。可让他意外的是，至年底，凡客共卖出了三千多万件商品。 　　2011年初，陈年满怀信心地将全年收入的预期目标定在100亿元。为完成销售目标，凡客迅猛拓展品类，把一些看似能增加营收的商品都被纳入了网上柜台中。 　　有内部员工爆料：“凡客这三年累计亏损高达20多亿元，光库存就有十几亿元。”尽管凡客一直否认高库存的说法，但外界认为，凡客在定价策略、库存周转上存在一定的问题。 　　在管理方式上，陈年反思：“我不能老吹牛，我吹牛的结果就是让团队的压力变得特别大。” 　　他承认，过去凡客的管理方式有点儿计划经济，决策时拍脑袋，决定卖多少，定下目标后就层层分下去。至于怎么卖，卖什么，还要往下分，在这个过程中，员工的信心会衰减，要求也会衰减。在2011年上半年，这样的故事仍在上演，最疯狂的时候，他下命令，不管上什么货，一天就要上100个SKU(库存量单位) 。 　　“一天100个SKU，员工去哪儿找那么多？这就是吹牛嘛！” 陈年说，员工完不成任务，就会每天处在崩溃的状态中，曾有员工找他哭诉。“100个SKU，我连调查的时间都没有，换句话说，连思考的时间都没有就做出了决策，这就是大跃进！” 　　2011年下半年，陈年开始对凡客的品类发展做一些调整，凡客不再卖小家电、小百货，品类重点放在服装和箱包上。 　　现在凡客做事，是做可控制范围内的事，会更加关注已做得比较成熟的品类。这是凡客在经历了诸多的不成熟后，做得最成熟的一件事。目前，凡客正在尝试一种新的产品拓展分层架构：第一层是畅销经典款，这是标准化的一款；第二层是创新款，是在畅销经典款的基础上有所变化，补充更多的款；第三层叫做突破，如化妆品。 　　对于生产量的多少也不会再拍脑门决策，而是根据去年数据和今年新增用户数等相关数据来制订，这样的决策已初见成效，凡客的库存量大减，周转率提高了2~3倍。 　　优化供应商 　　凡客T恤衫的价格一直定得很低。“29元的价格，每卖一件，都要赔钱。” 　　有股东问陈年：“一件只卖29元的衣服，应该花十几元的成本做出来才对，我们为什么要花费那么高的成本？” 　　“因为要保持品质的稳定性。” 　　T恤衫是凡客的明星产品，多年来，它一直承担着品牌宣传作用。凡客想要得到的效果是，当别人看到有人穿这种T恤，就知道是凡客的产品。 　　在今年的产品规划中，凡客内部仍有人提出，T恤的成本太高；也有人说，凡客的衬衫，如果加10元钱销售的话也很便宜。在传统的品牌服装中，生产成本加10元，在销售的时候，恨不得加一、两百元，凡客加10元钱又能怎样呢？ 　　这种提法让陈年很气愤：“我们从来就没有提过，要用成本法来要求我们做一件什么样的产品。” 　　让陈年更加气愤的是，有人提出所谓的成本问题，在操作过程中会产生腐败。此前，凡客曾出现过合作伙伴的“掉包事件”，供应商偷偷把凡客要求的YKK拉链换成了假的，这其中就有腐败，陈年绝不允许再有这样的事情发生。 　　尽管在合同中都有约定，但还是发生了合作伙伴的“掉包事件”，所以，陈年认为，与供应商之间的合作，信任最重要。 　　2012年，凡客开始优化供应商，在此之前，凡客的供应商已从两、三百家锐减到一、两百家，减掉了一半左右。 　　陈年介绍，此次优化供应商的标准是品质的稳定性，