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商业规划经典案例 2008年当金融市场濒于崩溃的时候，迈克尔·莫瑞茨及其红杉资本投资公司的合伙人正和企业家们挤在一起观看一个叫做《滑落甲板的命运》的幻灯片规划，该幻灯片有56页，描绘的是一个没有信贷的世界的状况--在那样的世界里，倘若没有可靠稳定的现金流，就不会得到任何融资。他们预测全球的经济复苏可能还需要几年的时间。 要对2008、2009年那样的经济态势作出规划是困难的。幸运的是，对莫瑞茨来说，10年之前的网络泡沫破灭已经使他的团队能对突然的变化作出合理的反应了。当经济危机爆发的时候，他们知道如何快速转移风险、削减成本。 世界上没有哪位投资家可以从这场危急中全身而退，但是莫瑞茨就做到了这一点。红杉基金在加利福尼亚的硅谷创造了许多神奇的业绩，他们投资于苹果、思科、雅达利、谷歌、YouTube、Zappos以及雅虎等。 当危机快要结束的时候，莫瑞茨跟他的管理团队举办了一个战略与融资规划速成班，他们马不停蹄地制订了许多不同类型的商业规划书。莫瑞茨经常对那些加班熬夜的人说：计划书可能不起作用，但制订规划的过程会起作用的。用这句听起来有些讽刺的话来使他们安心。 换句话说，经济形势的变化可能会使所制订的规划不能按预期很好地实施，但是制订规划这一过程却是很关键的。这是唯一能让你对自己的选择有清晰认识的方法。在任何的经济环境中，哪些需要保留下来，哪些会进一步成长，哪些会繁盛，考虑这些问题的本质就是在制订规划。 在动荡不安的经济周期当中，规划的制订过程不再是商业学校里抽象的说教了；每一个可能的选择都必须考虑到，并且最好的规划要马上付诸行动。在危机中，莫瑞茨的公司制订了非常明确的规划，他们知道应该把每一分钱花到哪里，知道将每一分钱都与客户的服务、质量、创新以及成长紧密连接在一起。 制订出色的商业规划，然后将其转化为商业战略并付诸实施，你所具有的这一能力为你的商业成功发挥着中心作用。 让规划更实用 我们这里所谈论的并非这样的商业规划：为了给一些人留下深刻的印象，你千辛万苦地作出一堆数据表。你把厚厚的一堆纸展示给某些人看后，你就再也不会看它们一眼了。我们所说的是一份活的、动态的文件--一份有助于你作出商业决策的指南。 要评价商业规划所起的作用，你可能马上会想到这样的情形：一个企业家只要有用光纸印刷的五色图、一大堆详尽的数据以及10年间的逐月财务预测，就可以获得巨大的成功，哈佛商学院企业管理教授威廉·A.萨尔曼说：这是大错特错的。你会发现整个学院有关商业规划的重点课程虽然在哲学意义上看都是正确的，但这些课程在实践中却是没有什么用处的。 在你的规划中要制订出明确的指标 大多数商业规划的失误之处在于制订商业规划的人没有将驱动客户购买你产品的因素以及驱动你企业成功的因素考虑进来。在制造业领域里，这样的驱动力可能是生产过程中的产出；在杂志出版业中，这样的驱动力可能是预期的更新率；或者在软件业中，运用不同分销渠道的影响有可能是这样的驱动力。萨尔曼教授说。在每笔生意中，都存在可能改变一切的几个关键指标。最影响你的盈利能力的三个驱动力是什么？驱动你的客户购买产品并保持忠诚的三个因素是什么？你的任务就是要清晰地回答这些问题。 将你的理念付诸于行动 有效的领导人对于衡量他们的商业成功所采用的指标都有非常清晰的认识，并且他们在做任何事情的时候都遵循这样的财务纪律。 例如，沃伦·巴菲特的节俭是举世闻名的。他的节俭不仅仅是一种行为或者一个老习惯，对他的团队来说，它更是一种象征。巴菲特喜欢开旧车是出了名的，喜欢喝无糖可乐更甚于名贵的酒，并且常年住在奥马哈的老房子里。 宜家折扣家具的创始人英瓦尔·坎普拉德，世界十大富翁之一，乘火车出行，生活十分节俭，并且不断要求他的员工做事要既漂亮又低成本。为撰写本书而拜访他时，在瑞士圣加仑的宜家店铺食堂里，坎普拉德招待马克吃了一顿瑞士肉丸，然后开着他那辆已经开了七年的沃尔沃车将马克送回了旅馆。这是在作秀还是真正节俭的表现？重要的是他给每个人都传递出了在他的生意中，什么才是正确的优先次序的信号。 卡洛斯·斯利姆·赫鲁，是2010年《福布斯》富豪榜上排在首位的人。这位白手起家的电讯业巨头--他的父母早年从黎巴嫩移民到墨西哥城，几十年都没有换过住所并且主卧非常小。像《福布斯》富豪榜的前世界首富--比尔·盖茨和巴菲特一样，卡洛斯·斯利姆也不愿意大肆声张自己成为了世界上最富有的人。他知道变化莫测的股市会在顷刻之间改变这一切。 有些讽刺意义的是，世界上最富有的企业家给出的忠告是：你不需要与和你具有相同身份地位的人攀比，抑或是为谁拥有最多的财富、权力和地位而担忧。相反，他们的故事告诉我们：关注那些对企业家的长期战略来说真正重要的事情，才能获得成功。 制订战略的5大原因 在问是什么之前总会先问为什么。当你对自己正在做的事情有非常清晰的认识时，你才有可能制订