电力施工企业内部经营管理探讨.doc

电力施工企业内部经营管理探讨 　　摘要：本文通过对电力企业存在的经营管理问题进行研究分析，结合本企业实际情况，探讨适合本企业的内部经营管理模式，提出完善内部经济责任的方法及流程。 　　关键词：三层分离、二层机构、经济责任制、内部经营管理 　　前言 　　随着国家电力体制改革不断深化，经历了两次较大改革，即2002年完成的“厂网分开”、2011年完成的“主辅分离”，原来作为电力系统辅业的电力施工企业，经过本次“主辅分离”改革，变成了两大电力辅业集团（中国电建集团、中国能建集团）中的主业单位。为适应整个行业及外部环境变化，特别是当前电力施工企业普遍面临市场竞争恶化、中标价低、合同条款不公平、工程款结算难、额外工作索赔难、资金催讨难的严峻形势，电力施工企业期盼上级主管部门及行业监管部门进行规范、建立有序的电力市场行为的同时，也在不断探索深化???部经营改革，转变过去“重生产、轻经营”的思想，树立“经营指导生产、资金引导经营”的理念。 　　一、电力施工企业内部经营管理现状及存在的问题 　　 目前，大多数电力施工企业在组织机构设置、专业化管理、项目管理模式大致都一样，即在总部设置的部室及职责基本一致、专业公司（或分公司）调协也基本一致、项目管理模式也基本一致，但在企业文化、管理制度、内部承包经济关系、与市场化接轨程序等方面存在较大差异，体现出来各企业管理效果就不一样。各电力施工企业对二层机构实行的内部承包经济方式较多的大体上有三种，一是专业公司在项目部划块承包方式，强化专业公司专业化管理，专业公司承包主要执行内部指导价；二是扁平化管理模式下的班组承包，减少管理层次，弱化专业公司在项目部的管理，也以执行公司指导价为主；三是实行以项目部为主导，模拟内部市场下的专业化管理，执行指导价的同时也引入市场机制。另外部分电力施工企业在实行内部经济承包方式上，并不是按严格按以上某种模式，而是根据企业自身情况，包含有各种模式成份。现以本人在本公司实际管理中一些经验作为探讨，以作交流。 　　 近几年本公司实行内部经济承包主要经历了三个阶段或三种模式，即：以田东电厂2×135MW、合山电厂2×300MW机组项目为典型的专业公司划块承包方式，以防城港电厂2×600MW机组、越南海防电厂I期工程2×300MW机组项目前期为典型的扁平化管理下的班组承包方式，现在实行的建立在“三层分离”管理层次及界面基础上引入竞争机制及模拟市场化的承包方式，前两种承包方式在当时形势下对工程施工起到了积极的作用，特别是工程进度保障方面。但是在缺乏相应配套的管理制度的情况下成本控制方面不如人意，甚至出现失控的情况。正是基于项目管理出现的各种问题及矛盾，特别是在成本管理方面一直难以突破，公司决策层提出了“三层分离”的管理思想，目的是完善公司的管理模式，提高公司管理水平。公司实施“三层分离”运作模式已有一段时间，虽然取得了一定的成绩，但未能充分发挥其作用，主要原因是三个层次间的经济接口关系不明确，矛盾主要集中在公司与二层机构、项目部与二层机构之间，主要有以下几个方面的问题： 　　（1）专业公司职责、定位不够明确。 　　（2）公司对专业公司的经济考核指标不明确，配套的考核制度不完善。 　　（3）项目部与专业公司之间的经济关系不明确或业务流程不畅，部分项目部在管理上没有起到主导作用。 　　（4）公司内部资源得不到有效充分地利用，资源浪费严重。 　　（5）贯彻公司政策及执行公司制度力度不够，政令不通。 　　二、公司内部经营管理模式（三层分离）的理论探讨 　　 公司实行“三层分离”管理模式以来，在项目施工管理过程中，主要是专业公司、项目部、公司总部之间矛盾较突出，要理顺公司、项目部及二层机构的管理层次及经济接口关系，逐步完善公司的内部经济责任制，需从公司整个管理体制上考虑建立公司的管理模式，然后在此基础上理顺各方经济接口关系。公司实施“三层分离”的管理模式，确定了“管理模式”的问题，但还应建立一个“运行规则”，提升项目施工管理水平，协调总部、项目部、专业公司三者之间的接口关系，使公司总部的综合效益和项目管理效率挂钩，使管理层的分配与项目管理目标挂钩,作业层的分配与劳动工效挂钩，形成一套精干、高效、运转灵活、配置合理、发展协调的内部运行机制。这就需要从总部、项目部、专业公司三个层面的定位、职责、作用进行界定清楚，具体如下： 　　1、公司总部 　　（1）公司总部作为公司决策层、指挥中心，是企业的利润中心，应通过建立企业文化、管理标准、资源配置、员工培训、市场开发、网络信息等平台，对各个项目部行使总体领导、监督、服务等职能； 　　（2）在公司范围内建立以“市场化运行”为指导原则的人力资源、物资、机械、资金、分包队伍、物业等内部模拟市场，形成公司内外各种资源动态调配的机制