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梁洪文报业经营新路探索者 　　报纸要把读者的要求和自己的中长远期发展目标结合起来去考虑，要有一种投入意识、市场培育意识，更要有一种市场推介意识。这种办报理念决定了版面的设置必须确定一种发展目标，能够充分调动一切有利于报纸发展的资源优势，而且还要克服“杀鸡取卵”式的短期行为，充分挖掘每一个版面的资源，让它产生更多的效益。 　　2005年4月16日，“2004―2005年度中国广告风云榜颁奖典礼”在北京隆重举行，山东大众报业集团副总经理，《齐鲁晚报》、《生活日报》总经理梁洪文当选为“2004― 2005年度中国最具影响力的媒体广告经营100人”。但是，熟悉他的人并没有在颁奖现场看到他的身影。此时，他正在自己的办公室内分析两报第一季度的经营状况。 　　“2004―2005年度中国广告风云榜”评选组委会授予梁洪文的颁奖辞是 ：先进的经营理念――用版面做媒体、靠策划去运作，科学的内部管理――把简单的事情做彻底，优异的经营业绩。 　　 　　五次改革五次浪潮 　　 　　梁洪文进入新闻媒体的第一个角色是记者，成为广告人缘于一个偶然的机会。 　　1988年，山东的报业市场出现了第一份晚报――《齐鲁晚报》，并迅速培育起了读者市场。但是，当“晚报、晚报、《齐鲁晚报》”的叫卖声传遍大街小巷，当每天看晚报成为越来越多的市民的生活习惯时，晚报的广告创收却一直没有什么起色。1993年，为了改变这种状况，齐鲁晚报领导研究决定，从编辑部的业务骨干当中通过竞争选拔人才承包广告部。 　　在这之后，《齐鲁晚报》广告部又进行了五次重大的改革 ：1995年第一次改革，广告部“一分为二”，引入竞争机制，这是《齐鲁晚报》在广告经营管理体制上的一次重大改革，正是这次改革，让毕业于山东大学经济系，在记者岗位上已小有名气的梁洪文迈入了广告领域，成为他事业和人生的一个重要转折点。1997年第二次改革，“合二为一”，形成“上统下分、统分结合”的体制 ；1998年第三次改革，更高层次的“合二为一”即“上统下分，有分有合” 的体制 ；1999年第四次改革，内勤统一管理，外勤放权经营 ；2000年第五次改革，整合齐鲁晚报、生活日??广告经营队伍，成立了两报广告中心。作为改革的参与者、策划者，以至后来的主持者，这五次重大改革就如五次浪潮一样，不仅推动着齐鲁晚报广告收入持续高速增长，也使梁洪文成功地转型为一名成熟的经营管理者，探索出了一套行之有效的广告经营管理模式。 　　谈起自己的“广告管理经”，总结这五次改革，梁洪文认为，晚报广告经营管理的最大的特点就是将“分”与“合”辩证地结合了起来。 “分”是为了增强组织的活力，祛除惰性，提高效率 ；“合”是为了加强统一协调和管理，减少内耗。该“分” 的“分”，该“合”的“合”，在“分”的基础上“合”，在“合”的指导下 “分”。“分”与“合”的有机结合，形成了《齐鲁晚报》目前这种既高效又规范的广告运作模式，这是晚报通过多年的不断探索得来的宝贵经验。 　　 　　“大树底下不乘凉” 　　 　　梁洪文闲暇时喜欢下下棋、打打牌，他认为这是智者的游戏。小小棋盘方寸之间，不见刀光剑影，落子之时却也惊心动魄，功败垂成。该出手时要有胆量，长远发展要有谋略。或许在他心中，这颇像济南的报业市场，下棋便也是对自己智谋的演练。 　　《齐鲁晚报》的广告“封杀”曾在新闻界产生过巨大震动，梁洪文对这个行动的命名是“市场份额返利法”――“客户有选择媒体投放广告的自由，我们也有广告版面销售的自由。” 　　“市场份额返利法”的产生是有背景的。2001年，《齐鲁晚报》鉴于同城的竞争对手过于夸大发行量，对自己有贬低，由此开始对广告进行控制，让客户进行选择。《齐鲁晚报》要求广告客户所投放的报纸广告版面必须有80％以上的份额投放到《齐鲁晚报》，根据投放比例对客户进行返利。如果客户投放的广告版面比例不足80%，《齐鲁晚报》将不再接受该客户的广告。在这种排他性的措施下，大的广告客户为了在山东全省打品牌，基本上都只在《齐鲁晚报》投放广告。《齐鲁晚报》的广告价位远高于其他几家竞争媒体，在客户广告投放额基本稳定的情况下，通过版面的控制，实际上大部分广告投放额也就到了《齐鲁晚报》。 　　在这种广告控制下，新进报纸很难打破壁垒，梁洪文称为“大树底下不乘凉”，他认为，虚拟的对手也是对手，设想对手长大以后的情况，就必须现在开始控制。这种被竞争对手称为“完全不平等的竞争”让梁洪文得到了各种不同的评价，但他还是将这个政策坚持了下来――是显著的经营效益让他有这个决心和信心 ：《齐鲁晚报》广告收入2001年―2003年平均递增22.5%，2004 年实现广告收入4.2亿元，同比递增21.6%，预计今年可达到4.8亿元。 　　 　　整合资源 塑造品牌 　　 　　随着媒体竞争日趋激烈