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高级营销经理人保质期 　　情景1 　　 　　“营销经理人的‘保质期’到底有多长?” 　　当友人A君在电话里向我发出这样无奈的询问时，中国足球队正在我面前的电视屏幕上迈着整齐的步伐，走进西班牙巴塞罗那诺坎普体育场，准备和巴塞罗那俱乐部队切磋球技。正是因为A君这个电话，使我错过了中国足球队被巴塞罗那队连捅六刀的历史性场景。 　　A君接着告诉我，他已经向老板辞职走人了。 　　原因是老板对他这个销售总经理上任8个多月，却依然没有打开老板下死命令必须拿下的某省会K市场而极为恼火，竟在区域经理以上的干部会议上厉声指贵道：“你连前任都不如。”A君当即与老板发生“火并”。A君从一开始就反对把K市场作为重点市场开刀。原因是公司在K市的代理商有问题，不愿加大运作投入，导致终端基础薄弱。如果要大干，就必须换代理商。可原代理商与老板私交很深，老板坚决不同意换。半年下来，K市的销售状况完全印证了A君的判断。可老板不顾这些，一定要A君加大投入，因为老板的死对头在K市千得如鱼得水。 　　A君说他只有辞职走人，他无法忍受老板的“瞎指挥”。 　　 　　情景2： 　　 　　听着A君的讲述，想起几天前一个聚会上刚刚认识的某日化公司营销副总经理B君的遭遇。 　　B君在3月份刚与广告公司合作，花180多万元完成了一部新的广告片。4月初，新拍的片子在经销商大会上播出后反映不佳。在会议结束前的晚宴上，有3位经销商得知此广告片的拍摄成本后，连说不值。有一位甚至说最多1O0万元就可搞定，并且拍着这位副总的肩膀说：“是不是被广告公司宰了?”不知说者是否有意，反正老板听后是上心了，第二天就找来自己的助理和财务总监，下令停止向广告公司支付余下的20％的拍摄制作费，并密查B君与广告佘司有没有私下的“交易”。B君获悉后，认为人格受到污辱，当即向老板摊牌。而此时离他被“猎头公司”挖至这家公司还不到3个月，连通常意义上的“蜜月期”还没度过。 　　那次聚会，B君深有感触的一句话：“没有信任，任何高薪都无法留住人心。”赢得了在场所有人的共鸣。 　　高级营销经理人的流动，如今已经司空见惯。无论是“猎头公司”推荐的，或是老板自己看中的．还是上门应聘的，一开始，劳资双方总是彼此认可并且信任的。为什么过了一段时间之后，双方竟会产生如此大的差异，以至到了必须分手的地步呢？ 　　由此，一个被许多当事人忽略，却现实而残酷的问题在我脑海里挥之不去高级营销经理人的“保质期”到底有多长？ 　　对此，笔者对做营销顾问时曾经服务过的38家公司做了一个调查统计，营销(销售)总监或营销(销售)副总以上的高级经理岗位员工，一年一换的，有27家，任期2年以上的仅5家，其中任职时间最长的为4年多时间，任职时间最短的仅有4个半月。如果要取一个平均数的话，只能以1年来计。也就是说，高级营销经理人的“保质期”基本为1年。 　　而在这38家企业里，属中层的销售部经理或大区经理，其任职的时间却平均达到了3年半以上，人事总监、财务总监、行政总监、生产总监一类的高级员工的“保质期”平均达到了3年。 　　――反差如此之大，为什么？ 　　这的确是一个值得营销界同仁认真探讨的话题。让我们先回到原点劳资双方合作的初衷是什么？ 　　在市场竞争之火燃烧的岁月里，营销人才总是像干柴一样受到老板们的追捧。人才市场招聘量最大的就是市场运作人员。而市场竞争的残酷．也确实需要营销人员像干柴一样迅速燃烧起来。但常常是．燃烧的速度越快，能够燃烧的时间也就越短。 　　一些营销人员能够从基层一直做到经理、总监、副总甚至总经理，如同干柴烧成了木炭――既可保存，又可继续燃烧，其“保质期”自然就长。问题在于，能够从干柴变成木炭的毕竟太少。由此便形成了千军易得、一将难求的局面。 　　面对如此紧缺的“人才市场”为何其职位“保质期”又如此之短呢？ 　　 　　一、合作前彼此了解的深度与广度不够 　　 　　企业在聘用高级营销经理岗位人员方面一般有几种方式内部提拔、公开招聘、请”猎头公司”猎取和请他人推荐。第一种方式，目前企业采用的并不多，因为中层营销经理相互间太熟悉、太了解，同时不好“摆平”，而“外来的和尚好念经”。 　　问题就这样产生了在商业意识主导行为的招聘活动中，劳资双方都不可避免地打上了商业色彩的烙印，即包装。很少有企业(或老板本人)会告诉应聘者自己公司存在的不足和困境，告诉应聘者老板自身的弱点及工作方式，也很少有应聘者会向企业或老板坦诚自己职业生涯中曾经有过的败笔。于是，双方在看起来都很美的外包装下摩擦出火花，甚或一见钟情、相见恨晚，最终一拍即合。 　　此时，双方都相互寄予了过高的期望。老板们渴望新到任者能给企业带来全新的活力，能给竞争对手致命一击、一剑封喉，能在市场上攻无不克、战无不胜。如果此人在业内比较出名，罩着某