百年之惑在流行和经典边缘.docVIP

百年之惑在流行和经典边缘 　　在2007年财富排行榜中，我们发现前“50强”中有18家公司由溯源年至今已超过了100年以上的历史，占36.0%，未超过50%。而公司诞生年至今超过100年的公司有10家(见此表，排行按财富排行榜顺序)。一般来说这些公司通常要经历2～6代管理者，而它们并不是孤军奋战了100年。这18家“百年老店”之中，经历了并购、重组的究竟有几家呢？18家。比率竟然是100.0%。可见品牌的长期存在，并不是单单靠自身的力量便可以延续下去。 　　历经无数次市场洗礼的许多老牌企业及品牌在后消费时代却又遭遇到前所未有的挑战：同一产业内部的竞相打压，新兴品牌层出不穷，消费需求变化莫测，渠道更迭迅雷不及掩耳……所有这一切让企业百年老店的梦想受到八方风雨般的巨大冲击，品牌价值被不断侵蚀和剥离，曾经的辉煌转眼之间便黯然失色。 　　从烟草业的黄鹤楼，到酒类的张裕和茅台，再到药业的同仁堂等等，国内的许多老牌企业和品牌几乎都在现实的冲击中产生过莫大的困惑，当我们把这些企业及品牌的诸多困惑汇总，再逐一分析后，一种趋同的现象逐渐清晰：老牌企业和品牌在现实市场的角逐中，基本走在流行和经典的边缘―既不能和潮流同步，又没有把过去的经典进行再创新式地打造，没有这两种拉锯式的营销运动，品牌持续发展的桎梏就成为了一种必然。 　　流行和经典是任何一个企业和品牌成就百年梦想的关键价值元素，这对于一个已有历史积淀的老牌企业欲保持持续竞争力尤为重要，从国外许多具有百年历史的企业及品牌案例不难看出，每一次品牌的跃起和再造都和流行和经典有着完美对接。根据流行和经典的实际内涵，从理念到行为模式上构建品牌价值体系成为现实中许多老牌企业的当务之急。 　　 　　主流意识淡薄下的品牌弱化 　　 　　在现实市场中，消费的主流特征就是品牌价值创造和提升的基点，因此品牌营销的核心思想之一便是一种主流意识，主流意识的淡薄就等同于无视市场的主要消费意识和趋向，甚至与市场的普遍需求相背离，只是一味地沉迷于旧有的品牌打造模式。 　　IBM从站立伊始便以技术称雄，后来的几十年，一直在技术优势??笼罩下，自从20世纪90年代，它的技术优势不再成为品牌价值的核心驱动因素，IBM旋即陷入到一种空前的危机，原有的营销决策者四顾茫然。郭士纳上任，通过转变和发挥从技术性产品的提供到服务性产品的一体化，顺应现实市场的主流意识，使品牌迅速建立起服务的口碑。因此，技术的突破力根本不能够成为主导整个IBM核心的营销理念，可成为营销主流意识的基准便只能是以现实市场为原点的主流消费特征，即服务一体化，可见拥有现实市场的主流意识对成就品牌形象和价值的重要着实非同小可。 　　 　　创造力缺失下的颓势竞争 　　 　　一个老字号能长久存活的根本原因就是其文化价值的积累深厚，而品牌文化在理念和行为层面上就具体体现为创造力，尤其对于百年老店，没有这种基因，百年梦想终归只能是南柯一梦。在现实市场中，许多老牌企业及品牌对创造力的淡漠和缺失使其陷入颓势竞争的围城。美国的3M公司已有百年历史，而在现实中却遭遇了麻烦，在麦克纳尼担任CEO的4年多里，虽说他用六西格玛这个管理工具使3M公司在高效率上有所进步，然而对于一个在历史上有着鲜活创造力的企业来说，其创造力正在一点一滴地弱化和流失，当麦克纳尼闪电式地辞职后，3M 公司该如何重新塑造企业及品牌的价值，重现往日的辉煌呢？以往3M的收入曾至少有1/3来自于5年内推出的新品，如今这一比例已降到1/4以下，当市场上创新型产品和替代品更为频繁地出现时，3M公司如何靠效率来维持竞争，创造力的缺失正在威胁公司的根本。 　　创造力不能简单地理解为一种单纯的创新，它必须在主流意识的主导下充分发挥想象力，在创造流行的同时，也必须保证经典的元素，单纯的流行只能成为过眼云烟，单纯的经典也只能向“国宴”的招牌艰难度日，主流意识下的创造力是企业及品牌成就告假制的核心推动力。福特的“野马”、“金牛”系列汽车；IBM的AS/400系列小型机；黄鹤楼的“1916”、“漫天游”、“论道”、“雅香”等，都是创造力使其扭转了竞争的颓势，重塑了品牌形象，既创造了流行，又创造了经典。 　　 　　特色营销的一时之功 　　 　　传统的USP、4C、STP、定位等营销工具使品牌在单纯的特色/益处营销时代度过了好长一段时间的光鲜日子，而现在，单纯的特色营销已经逐渐失去其神通的力量。在航空业领域，20世纪70年代初起步的美国西南航空最初是以特色营销模式形成市场差异化的，但它并没有在后来的营销活动中只保持单纯的“低价点对点”飞行这一定位，而是在所有营销环节上强化顾客体验，当其它老牌美国航空公司，后来还包括英航等许多大的航空公司都企图用单纯的“低价点对点”飞行这一特色营销来进行市场争夺，却无法撼动西