第六章-组织 78页.pptVIP

（一）组织层级化 主要任务 设计管理幅度与管理层级 设计各层级之间的权力与责任 （二）管理层次及管理幅度设计 1.管理层次（Managerial Levels）的产生与划分 产生：组织的规模扩大、业务关系日趋复杂。 划分：根据组织的任务量和组织规模的大小来定，一般分为上、中、下层。 典型的“安东尼结构” 美国斯隆管理学院提出的一种经营管理结构： 战略规划层 战术计划层 运行管理层 组织层次——组织中从最高层管理者到最基层员工所具有的等级数目，即组织的管理层加上执行层的层级总数。 问题透视—— 管理大师Tom Peter曾经说过： 一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。 这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势？ 2.管理幅度（Span of control） 管理幅度——是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数，即向一个主管直接汇报工作的下属的人数。 管理幅度与组织层次成反比 1 8 64 512 4096 1 4 16 64 256 1024 4096 S=8 S=4 1-4层： 585人 1-6层： 1365人 两者相差780人 一般来说，为了有效地进行管理，应尽可能地减少管理层次。 3.扁平结构、高耸结构的优缺点 扁平结构 优点： 1.信息纵向传递速度快，密切了上下级关系。 2.管理费用低。 3.被管理者有较大的积极性、主动性和满足感。 缺点： 1.主管不能对下属进行充分有效地指导和监督。 2.上下级协调较差，同级间相互沟通困难。 高耸结构 优点： 1.管理严密 2.分工明确 3.上下级易于协调 缺点： 1.影响信息传递速度，可能失真。 2.影响积极性。 3.容易使计划的控制工作复杂化。 4.影响管理幅度的因素—— 来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。 A 管理人员与其下属双方的能力——管理人员的能力强，宜宽。 下属人员的能力强，宜宽。 B 下属工作性质或问题的类型——工作相似，宜宽； 问题负责、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄。 C 授权程度——分权多，宜宽。 D 组织沟通渠道状况——畅通、信息传递迅速、准确，所用控制技术有效， 则宜宽。 E 地区间隔——大，宜窄。 F 管理层次——高，宜窄 G 工作地点的相近性——分散，宜窄。 （三）组织层级化与权责配置 权责利的对等配置 职权在组织中的合理配置——集权与分权 职权在上下级之间的合理配置——授权 权责利的对等配置 职权：是指某职位所赋予的法定权（制定决策、发布命令或提出建议）、惩罚权和奖赏权; 职责：是指拥有某职位的个人或群体所担负的一系列相互联系的工作任务的集合，以及完成任务的要求和没有达到要求应承担的责任等； 利益：是指与某职位相对应的由组织制度规定的正当报酬和其他待遇。 （三）组织层级化与权责配置 直线职权：某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。 参谋职权：某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。 职能职权：某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。 权责利的对等配置 职权是履行职责的必要条件，没有权力将无法完成任务，并会打击管理者的积极性，而职权过大将导致滥用权力; 职责是与职权相对应的工作内涵和要求，职责过大将难以完成，职责过小将人浮于事； 利益是对管理者正确使用职权并有效履行职责的报酬，没有与工作付出相对等的利益也难以调动管理者的积极性。 （三）组织层级化与权责配置 权责利的对等配置 权、责、利一体化，即职权、职责与利益必须统一于职责的承担者一体，不能出现有权的人不承担责任，承担责任的人又无权作出决策或获得利益的情况； 权、责、利对等化，即不仅要保证管理者有权、有责、有利，还要保证权、责、利的大小相互匹配，克服权、责、利脱节，要杜绝对于一项职责，责任者或者无权、或者只有部分职权、或者其它管理者也有权等现象； 权、责、利明晰化，即明确管理者具体职责内容、职权范围和利益大小，做到以责定权、以责定利； （三）组织层级化与权责配置 案例 谁拥有权力？ 王华明进来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经纶和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华