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构建科学财务管理体系 实现企业持续发展 　　石家庄钢铁有限责任公司始建于1957年，现已发展成为拥有烧结、炼铁、炼钢、轧钢及配套设施的大型优特钢企业。按照石钢公司的长期发展战略和财务战略，我们逐步建立起了“以全面预算管理为基础，以资金管理为中心，以成本管理为重点，以ERP建设为支撑，以预算执行考核为手段，以经济效益持续增长为目标”的财务管理体系，形成了“集中管理、分级核算”的财务管理模式，促进了企业健康、持续的发展，使石钢逐步走出了一条由普钢向汽车专用钢转变的发展之路，实现了经济效益连续九年的快速增长。 　　 　　一、实行会计委派制，强化财务集中控制体系 　　 　　石钢公司所属有六个生产单位、三个分公司和四个控股子公司，2002年前会计人员由各单位自行管理。历年公司内部的财务审计、经济效益审计及离任审计结果表明，各二级单位提供虚假会计信息，违规违纪的现象时有发生。因此公司决定从2003年开始对所属公司实行会计人员委派制，将作为监督者的会计人员从二级单位被领导的角色中分离出来，使其摆脱被管理的地位，避免会计造假行为的发生。具体做法是：撤消基层生产单位核算科，其管理职能调整到公司计划财务部，其机构和会计人员由公司计划财务部直接管理；分公司会计主管由公司直接派驻；控股子公司按《公司法》通过其董事会委派财务总监；会计人员的人事档案、职务晋升、技术职称、工资奖金发放等由公司集中、统一管理，并实行定期岗位轮换制度，加大了公司对下属单位的控制力度。 　　 　　二、导入全面预算管理模式 　　 　　石钢财务管理体系由预算体系、报告体系、收入体系、支出管理、资金管理和业绩评价六个子系统构成。从2002年开始，我们在完善整个体系的同时，重点开发了全面预算管理系统，确立了预算管理在企业管理中的核心地位。为此公司成立了以总经理为主任、总会计师为副主任，计划财务部、销售部、物资采购中心、工程设备部等主要职能部门一把手为成员的全面预算管理委员会，制定了《石钢全面预算管理制度》、《石钢全面预算管理实施细则》等内部控制制度，规定：预算??标的确定、预算的审批和下达、预算调整、绩效考核及奖励政策、内部仲裁等决策职能均由全面预算管理委员会承担；办事机构为计划财务部下设的预算管理办公室，具体负责全面预算的编制、执行、评价与考核工作；预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方式进行，预算编制将各单项预算与企业目标进行磨合，最终形成全面预算，并分解落实为责任预算，实现各单项预算间的汇总、协调和综合平衡；此外预算管理办公室还要具体负责预算执行过程协调、预算调整、预算执行监控，反馈信息的收集、加工、整理和传递，预算管理措施的监督执行，预算执行结果考核评价等工作，形成了一个明确各个部门职责的全方位责任网络体系，使公司预算真正具有了可执行性。 　　 　　三、建立财务危机预警系统，防范财务风险 　　 　　在钢铁市场连续六年的冬季之后，公司董事会于2000年首次提出了“以现金流管理为核心，实行谨慎稳健财务政策”的管理思想，并组建了企业财务危机预警防控系统。公司成立了由董事长、总经理、总会计师、外派监事及计划财务部参加的预警防控领导小组。在计划财务部、企划部等部门建立了信息收集和传递机制，定期对会计信息、业务信息进行分析，确定预警指标和板击点，重点对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险、汇率风险进行识别和评估，形成财务危机预警建议报告，并纳入每月的公司经营运行状况分析，及时提交公司决策层，适时采取归避、预防、分散、转移等控制策略，尽可能降低财务危机带来的损失。 　　 　　四、实行资金集中管理，加速资金周转 　　 　　石钢公司始终遵循集权管理的思想，形成了“集中管理、归口负责”的管理体制，实现了资金管理的“四个统一”，即统一收款、统一信贷、统一调度和统一支付。 　　2002年，公司取消各二级单位核算科，实行一级核算，所有存款帐户均集中到公司计划财务部。对全国32个销售网点的帐户，均由计划财务部以公司名义设立并派员管理，只收不支，每天通过建行的网上银行将款项即日划转，实现了公司销售网的快速统一收款；在筹资管理上，充分发挥石钢的资信和影响力，由公司统一办理信贷业务，将集中在工商银行的贷款分拆到建行、交行、中行等七个商业银行，利用各行间的激烈竞争关系，将全部贷款利率下浮10%；因外汇贷款利率、承兑汇票贴现率与人民币贷款利率存在较大的利差，实现了筹资品种的替代置换，减少了利息支出；此外还通过短期融资券、保函、外汇调期保值等方式，降低融资成本，节约财务费用；在货币资金使用上，各二级单位对货币资金的需求，按年、月编制用款计划，通过归口部门审核、汇总，经计划财务部协调平衡后，报预算管理委员会批准，确定现金流量预算，由计划财务部统一调度和集中支付；在流