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日本企业业务重组管理策略 　　[摘要]近年来，在业务重组上出现了许多新的迹象，不是局限于对业务的简单调整和改革，而是出现了“顾客满足”、“从根本上”、“重新审视”等新的关键词。日本企业的实践证明，业务重组的失败率很高，失败的主要原因是偏离了顾客满足，因此，只有建立在企业利益与顾客利益相一致基础上的业务重组才可能取得成功，文章根据国外企业的实践，总结业务重组成功的关键因素和途径。 　　[关键词] 日本企业；业务重组；管理策略 　　[中图分类号] F112.2［文献标识码］ Ａ 　　[文章编号] 1673-0461(2008)07-0076-04 　　 　　一、大和运输：在“真实的瞬间”体会顾客需求 　　 　　任何企业都要发展业务，业务重组的原因在于原有业务不够理想，在反思传统业务以及业务重组的过程中，关键是如何看待业务的来源和导向等问题。传统观念认为业务产生顾客，现代观念则认为顾客创造业务，没有顾客，业务就成了无源之水，不可能有生命力。因此一家企业要想长期发展就必须获得顾客的支持，顾客支持与否又取决于顾客如何对待本企业的产品或服务。 　　顾客作为购买者，在决定产品或服务购买时他首先要考虑的是与企业将要发生的利益关系，这种利益关系对顾客而言比较真实和具体的就是满足感。由此可见，企业与顾客之间的利益关系最终表现在顾客满足的程度上。业务重组必须立足于顾客满足这一出发点并坚持以顾客满足水平衡量业务重组的成效。 　　大和运输公司在这方面的经验值得学习。作为日本货物快运行业的先进企业，大和运输在泡沫经济破灭后严重的经济不景气的环境下连续多年保持了效益增加，其成功的重要举措就是公司开展了“社风刷新运动”。大和运输公司的社长在谈到该运动的原因时指出：“公司的结构、体系以顾客第一为导向，把顾客服务作为第一要务还不够充分，必须上升到顾客满足，服务行业的顾客满足是无止境的。”社风刷新运动的最大目的是实现顾客满足，如果能够实现顾客满足，销售额、利润都随之而来。 　　大和运输向员工强调与顾客之间的接触虽然很短暂，但却是“真实的瞬间”。为了在这一瞬间中赢得顾客??公司对员工行为作出了很多具体规定，比如，当顾客光临营业部时，员工必须帮助顾客拿行李，货物必须用胶带捆绑结实等，而且强调这些工作即使上司没有吩咐也应该自觉地去做。 　　大和公司通过“社风刷新运动”改变了公司风气和员工的工作观念，结果证明效率明显提高。员工人数从原来的372人减少到80人，292人被重组。[1]如果不修正工作观念，员工总会认为昨天干的工作，在今天和明天也同样需要。实际上并非如此，在转变观念后，人们发现以前干过的工作很多是没有必要的。这样以来就可以及时发现存在于企业身上的浪费的、多余的工作，业务重组的必要性和措施也就明确了。大和公司的计时工过去因为工资率低，工作上总是拖拖拉拉，因为延长工作时间可以多拿工资。改革以后，公司提高了工资率，工作时间缩短了，对员工和企业带来了双重效益。可以说，大和运输公司连续多年的高收益正是业务重组的结果。 　　 　　二、东芝电器：从根本上重新审视企业 　　 　　业务重组往往在企业面临困难时最迫切，90年代以后长期的经济不景气促使日本的许多大企业开始发生深刻的变化，日本著名的企业――东芝也在经营方式的革新上做出积极探索，这些变化已经在VTR（录像机）等商品上表现出来了。 　　泡沫经济时期，由于市场购销两旺，很少有企业关心顾客，当时只有东芝在市场上销售附带卫星接收调谐器的VTR产品。东芝公司一度把这种做法看成是企业的高附加价值战略，实际上到泡沫经济破灭的1991年，这种高附加价值战略就走到了尽头。战略失败的原因之一是东芝在战略选择中只考虑企业的擅长和优势，没有深刻反应顾客的要求，因此这种战略不可能走很久。 　　以企业的擅长确定发展战略往往是由于产品观念作怪，很多企业不能从自己生产的东西中超脱出来，尤其是生产实体产品的企业更是如此。东芝影像媒体事业部的技术负责人在回顾东芝走过的道路时说：“顾客追求的方向发生了变化，必须改变东芝是制造硬件产品的这一理念。”如果能够超越传统产品制造的限制，公司会发现其实可以发展的道路是很宽的。在新观念的指导下，东芝向市场推出了BF1和F1等四种机型的VTR新产品。[2] 　　东芝的VTR新系列产品在开发过程坚持从零点出发，不受传统思想的束缚，立足于顾客需求为业务重组找到了新的途径。东芝公司在VTR新系列产品在开发过程把主要精力放在提高三倍特写时的画质上。影像媒体事业部的技术负责人在解释时说：“VTR在实际使用时通常一大半都采用三倍特写的方式，老机型往往在三倍特写时画质大幅度降低，因此产品开发的关键是提高三倍特写时的画质。”不要小看这一发现，如果不是立足于顾客，东芝不会把主要精力放到这一方面。松下公