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日本企业发展正能量 　　当终身雇佣制、年功序列制和企业工会三大日本企业管理的“神器”随着地震再次冲进我们视野的时候，能给我们带来些什么思考? 　　以大企业为代表的日本企业经营管理之道，带有“哲学”色彩，这是管理界的共识。这种色彩，通过日本的企业管理理念、制度、机制体现，而以微观管理层面的内容来讲，最为突出的当属企业劳动关系协调机制，尤其是终身雇佣制、年功序列制和企业工会三大构成。它们也被称为日本企业管理的“三大神器”。 　　那以这三大神器为代表的日本企业管理之道，在劳资关系上呈现什么特点?如何为日本企业韧性发展助力?又可以给中国企业哪些借鉴?《商学院》带着这些问题访谈了劳动关系和劳动法专家、中国人民大学教授常凯。 　　正能量之源：管理的“三大神器” 　　日本企业劳动关系管理方面的三大神器，基本上都是在二战后开始建立并完善，并由于对战后日本经济腾飞贡献巨大，而被冠以“神器”、“支柱”之名。三大支柱还有一项共同点，便是集中在人力资源管理领域，精细界定企业和员工的劳资关系。 　　用常凯教授的概括来讲，日本的劳资关系可称之为“家族式”的劳资关系。首先日本人认为企业是一个家庭，老板就是家长，家长肯定会考虑员工的健康成长和工资福利，员工只需要好好干活，大家庭好了，家长自然会给员工涨工资涨福利。 　　其中，“终身雇佣制”正是基于“有恒业者方有恒心”的心理，企业创造类似“家”的环境，以培养员工的集体意识，服务于企业持续、稳定经营。最初，这项制度由松下公司创始人松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”随后，该经营模式被无数企业仿效。 　　常凯教授称：“自上世纪80～90年代以来，日本的终身雇佣制开始明显受到市场化和全球化影响，劳动者派遣在日本也发展起来，人员的流动性也开始变大。但是，无论是日本的相关法律，还是企业管理的理念，在延续稳定的劳动关系这一点上都没有变化，企业依然希望保持长期雇佣、排斥人员频繁流动。” 　　年功序列工资制20世纪50年代在日本广为流行，实施之初产生的效益显著，特别是最大限度稳定企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感。但随着社会和经济发展，这一制度的弊端开始显现，最严重的问题是工资收入不能反映雇员的实际工作能力和绩效，也不能充分反映职务或岗位特点，使雇员之间缺乏竞争力。于是，日本企业近年开始对其实行全面改革，将单一的年功工资改变为多元结构工资，主要包括：提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例；削弱年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提薪。 　　至于日本企业内工会，常凯教授表示其也经历过不规范的早期阶段，“主要是20世纪20～30年代日本经济原始积累时期，当时日本企业劳资矛盾也很严重。二战时期由于战时体制和政府严格限制，劳资矛盾显著淡化。战后则由于美国主持其制度民主化和立法，劳资关系体系的法律框架如《劳动标准法》、《工会法》等都与美国很相似，但具体运作模式则带有鲜明的日本特色。在以终身雇佣、年功序列为标志的企业文化里，工人和工会对企业的依附程度非常高，工会也被认为是家族的重要成员，其作用在于保持劳资平衡，实现企业和工人共同发展。” 　　所以，日本企业工会与企业、工人一起，形成一个利益共同体，企业持续、稳定发展是中心，因为企业垮了工会、工人也就不可能存在。而企业所处角度是，没有平衡的收益保证，工人就会丧失购买力，企业赖以生存的市场和经济活力也便是无源之水。除此以外，日本企业工会有别于行业和产业工会，限于企业内部成员中科长以下的职工，但不分工种。 　　日本企业工会：利益平衡器 　　基于上述情形，日本企业员工如果好好干，就能在一家企业工作一辈子，而且工资逐年都会增长，这是劳资关系的常态，因此员工通常非常服从，认真敬业，真诚投入工作、关心公司发展。与此同时，企业也很关注员工职业生涯发展，员工培训力度很大，在很多管理细节上都表现出对员工的关爱。不过，这相对而言属于一种理论意义上的推设，日本企业劳资关系的实际情形当然不会这么“唯美”，尽管自上世纪40～50年代日本就实现了劳资方面立法完善、机制健全的工作，民族文化和商业精神的传承也很连贯。 　　即便如此，日本企业工会确实有值得中国企业学习的理念、制度和机制。首先说理念和制度，它们主要通过日本相关的劳动立法和政策承载。日本战后的劳动法，一直强调对劳动者团结权、集体交涉权和集体争议权的保护，20世纪50年代，团结权、谈判权和集体争议权还被写进日本《宪法》，称为“劳工三权”，50年代末到60年代初，日本又提出工资倍增计划，并提前完成目标基于对集体劳动争议的重视，制定有专门针对集体劳动争议的《丁会法》和《劳动关系调整法》等 　　常凯教授总结道：“总体来讲，口本企业的相关劳动法律虽然移