文化变革中间型企业“成人礼”.docVIP

文化变革中间型企业“成人礼” 　　随着企业规模的扩大，中间型企业领导人发现：曾经引以为傲的创业文化逐渐消退，取而代之的是“质疑文化”和“功利主义”；曾经是中流砥柱的公司元老开始不思进取，他们在焦虑不安中成为企业变革的“绊脚石”；创业阶段“事后算账”的分配习惯变得不合时宜…… 　　从创业阶段一路走来，中间型企业在进行战略变革与组织架构的变革的过程中，企业赖以生存的文化基础发生转变，转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突，甚至人际冲突，而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构，如果对转变过程缺乏必要的引导与管理，必然引发信任危机和消极对抗。因此，进行企业文化变革已经成为中间型企业的不二之选。可以说，文化是企业最难复制的核心竞争力，文化变革是企业变革中难度最大的一环，只有完成了这一层面的升级和价值重构，中间型企业才能真正从青涩走向成熟。 　　 　　【案例1】赵总是Y公司的销售总监，他是名副其实的“元老”。不过，最近赵总心情不好，一向对他器重有加的林老板忽然对他心生不满。这主要是因为，赵总是个“很江湖”的人，对“自己人”总是很照顾，但对异己则予以排斥、攻击。由于赵总导致了公司的内耗，林老板认为他“在观念上已经不能带领这支销售队伍完成转型”。 　　王总是Y公司的研发总监，曾为公司立下过汗马功劳。也许是他曾在外企工作过的缘故，王总遇事喜欢依据制度和流程，有时候近乎教条。这让Y公司的老员工们很不适应，不少研发人员甚至因为和他合不来提出辞职。王总几乎成为研发部门的“公敌”。 　　林老板眼看王总和赵总这个样子，心中难免生出一丝伤感。公司上市之后，曾经和自己一起创业的老员工们似乎在一夜之间失去了工作的激情，无论林老板怎么苦口婆心，都难以唤起他们的信心和斗志。为了激活“休克鱼”，林老板不惜重金引进一批职业经理人，然而新老人员之间的冲突超乎林老板的预料，这导致Y公司在业绩上连续两年徘徊不前，林老板心急如焚。 　　 　　激情岁月缘何往事如烟 　　 　　从“创业文化”到“质疑文化” 　　像林老板一样，???多中间型企业的领导人都被一个问题所困扰：那便是企业文化退化。在创业阶段，企业通常具有“艰苦奋斗、积极进取、随需而动、只争朝夕”的文化气息，员工充满激情，很少计较时间和精力的投入；发现客户有新的需求，员工们总是竭尽全力提供解决方案。 　　然而，伴随着企业从小到大，中间型企业的领导人往往会发现，过去引以为荣的创业文化已经渐渐消退：虽然“客户导向”还被大家反复提起，但漫长的流程和内部扯皮却让客户感受到轻视；员工曾经的创业热情也不复存在，取而代之的是“质疑文化”，任凭公司确立多么宏伟远大的愿景，员工似乎都半信半疑，迟迟不愿意行动；与创业时期相比，他们在收入报酬和权力地位上斤斤计较。 　　文化退化现象在中间型中高层管理干部身上表现得最为突出。几乎所有的中间型企业都有一些“问题中层”，一如案例1中的赵总和王总：在企业领导人眼里，许多中层管理人员不能充分理解高层的决策意图，且执行力差，跟不上企业发展的要求；基层员工则抱怨这些中层管理人员官僚主义严重，不能公平公正地对待下属；这些中层管理人员之间也争权夺利、互相倾轧，在企业内形成一个个“山头”，成为企业发展的“毒瘤”。 　　 　　中间型企业文化退化的成因 　　为什么中间型企业文化会退化呢？这与企业在不同阶段需要完成的战略与组织转型互为前提、紧密相关。 　　在创业阶段，企业拥有的资源和机会有限，很难做出长远的规划和安排，为了生存下去，必须着眼于现实的机会，在价值导向上通常表现为机会主义甚至功利主义；在企业内部人际关系的整合上，由于组织上的高度不确定性，很难建立起正常的组织关系，往往需要借助于许多非组织关系，比如同学关系、亲属关系、老乡关系等，这些非组织关系中承载的信任与信誉，构成了创业企业最重要的资源。创业企业在发展过程中，这些交织在一起的各种非组织关系得以逐步强化和深化，与逐渐形成的组织关系相结合，形成创业企业特定的伦理次序、利益和人际结构。这一时期的企业，与其说是一个组织，不如说是一个群体，这个群体的维系以个体利益最大化为基础。 　　然而，这种群体状态很难长期持续下去，其开放性不足的缺陷也制约着企业规模的扩张。因此，中间型企业必须完成企业从群体状态向组织状态的蜕变。在这一过程中，企业曾经赖以生存的文化基础发生转变，转变过程中价值导向的模糊势必引发行为方式的冲突，甚至是人际冲突，而基于原有文化基础上的信任关系也需要重构，如果转变过程缺乏必要的引导与管理，必然引发信任危机和消极对抗。 　　 　　文化变革的“三大转变” 　　这种蜕变是艰难的，充满痛苦和风险的。在这一过程中，企业必须完成以下转变： 　　首先，决策基础的转变。企业在创业之初，很少能基于长远建立决策规则，包括