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到手机会,丧失在战略跑偏路上 　　电视剧《北京人在纽约》中有句经典台词：爱他，就送他到纽约，因为那里是天堂；恨他，就送他到纽约，因为那里是地狱。 　　营销圈内也有类似论述：对他负责，就建议他去二、三线市场，因为那是机会；对他不负责任，就建议他去二、三线市场，因为那是陷阱。 　　二、三线市场是老总们喜欢在媒体上谈及的话题。不过，细品其观点，无非是新时代的“小马过河”故事：要么水很深，淹死松鼠；要么水很浅，刚没过牛的小腿。 　　二、三线市场也是专家们喜欢讨论的话题。专家观点大概可分为二类：一类是“望远镜派”，这些人喜欢从人口、GDP、中央的惠农政策、家电下乡等等“高度”来讨论；第二类则是“显微镜派”，对一两家典型企业的运作模式情有独钟，经常举的案例无非是可口可乐101政策、宝洁路演计划、白酒前（后）盘中盘理论或直分销模式?以此突出自己??实战派。 　　爱因斯坦说过，尝试在出现问题的层面去解决问题是徒劳的。 　　无论是“机会论”，还是“陷阱论”；无论是“老牛建议”，还是“松鼠建议”；无论是“望远镜”，还是“显微镜”?这些都难免有头痛医头、脚痛医脚的色彩。 　　我们需要从全新的角度来理解二、三线市场！ 　　 　　这里的不同 　　 　　按大多数营销人员的区分，我将省会城市和直辖市看作一级市场；将地级市场看做是二线市场；将县城及其乡镇市场看做是三线市场。 　　对企业来讲，二、三线市场有三个有利机会： 　　1.只要找到有能力的经销商就是机会。 　　相对一线市场而言，二、三线市场的品牌力难以发挥作用，渠道对消费者的购买的影响要强一些。换句话讲，只要能找到渠道力强的合作伙伴，即使你的品牌实力相对弱些，你照样有机会发展起来。 　　2.行业内最厉害的竞争对手，要么在一线城市混战中而分身乏术，要么对此市场不屑一顾。老大迟到或不来，你就有时间与空间发展。 　　3.二、三线城市正处于史上最剧烈的变革期，没有谁比谁更有经验。不过，你在一线市场所遇到的大多套路，在这里都可能用得上。你的见识就是核心优势。 　　对企业来讲，这里也有三个不利特点： 　　1．距离远：离总部远，各块市场分散，交通相对不便； 　　2．启动难：消费能力不足，品牌认知慢，人群结构复杂，市场启动周期特别长。 　　3．差异大：市场之间差异大，统一模式难以实施。 　　目前，不少人热衷于“一地一策”，这种想法固然好，但实施起来难度非常大，需要队伍有良好的政治素质与执行力，否则就是变相降价与制造新的混乱。如果模式统一，管理难度会大大降低。 　　 　　 “先想通”再动手 　　 　　假设一切都重来，有一线、二线和三线市场，你想先从哪个市场着手做起，然后怎么办？ 　　多数人的答案是：先在一线城市立足，然后向下辐射到二、三线城市。事实上，能将这条路走通的人并不多。 　　少数人会选择“在二、三线市场先做大，然后向上发展到一线市场”。事实上，能将这条路走通的人更少。 　　“向上发展”或“向下辐射”，考验的都是不同战略之间的过渡。过渡成功必须有两个条件：你要有本钱做调整，你要能灵活性地做调整。 　　在二、三线市场，经常能见到一些名不见经传的牌子，通过数年的运作，成为当地强势品牌，能将行业内的大牌挤出前三甲，挤到“杂牌”行列中。在大多行业中，一个品牌只有迅速进入区域内前三位，才意味市场运作成功，才有赢利空间。 　　全友、掌上明珠、双虎就是这样操作的。它们被称为家具行业的“川军”，这十多年它们在一线城市几乎没动作，所有精力都在二、三线城市。其实，当初选择这条道路是无可奈何的。当时“川军”的品牌与实力很弱，进一线城市实在困难重重。 　　于是，当同行们在研究“强攻”或者“迂回”进城时，川军们“想通了”，主动选择了下乡，选择了当今的“二、三线城市”发展战略。 　　它们将营销机构与仓库前移到二、三线城市；它们选择当地最有实力的经销商；它们统一在当地交通便捷的地方，开面积最大、独门独院的自己品牌的家具大卖场；它们销售自己品牌的所有家居；它们在这里的宣传铺天盖地，促销活动也名目繁多；它们总能利用所有的政策为自己服务?家具行业内的知名大牌在一线城市如何做，它们在二、三线城市也就如何做，而且做得更实，做得更到位。 　　短短几年，川军在中国的大多数二、三线市场拥有极高的知名度与市场份额，形成当地“高档家具，品质生活”代名词，10年发展了100倍，做成了一个400亿元的大产业群。 　　与一般企业“敢于”做战略调整不一样，川军有了当今的规模，它们才在思考如何“向上发展”――进城！ 　　 　　大多企业没想通！ 　　 　　我们的大多企业的确重视二、三线市场，的确招聘了招商人员，的确加大了招商力度?不过，老总与销区基本上没有互动，产品完全是从一线市场原封不动地搬来，运