中国CEO年会--主题对话新商业环境下的竞争制胜战略(高雪).docVIP

“中国CEO年会”主题对话新商业环境下的竞争制胜战略 徐沁：首先咱们来说一下关于咱们的竞争制胜，那么在整个外部环境如此变化的情况下，我发现每个企业都有制胜之道。关于ITM以及GE两大公司关于在变化过程中的一些方法，我想先请许正先生来谈一谈。 许正：实际上如果谈变化的世界里面什么是法宝，创新，还是创新。这个不变的话题是保持企业不断的竞争力最重要的力气。在今天这个时代，不是单纯产品的创新，或者是单纯技术的创新，刚才陈总也提到了，现在的创新是一个综合，是一个商业模式的综和。它要解决我们的价值主张是什么，我们的服务意识，传递什么价值，我们如何整合资源。这样一个系统化的竞争是未来和现在的竞争的关键点。所以包括苹果公司在内，它的成功就是一个商业模式的创新。那么回顾一下，在这个产业里面什么是方向，怎么样定义这个商业模式，解决方案的方式，重新定义了IBM。 徐沁：尤其谈到了重新定义自己的产品和产业。咱们四位老总，再加上我，发现我们有什么共性？我们都是做服务行业的。我现在发现一个特征，现在的服务行业正在往工业化转变。 　　黎伟雄：刚才吴总需要通过全国的终端，零售店铺去把大几十亿的产品卖给消费者。我们原来是一个制造型企业，三年前我们是有两千多员工，营业额是四个多亿。三年之后我们公司人员现在是700位，销售额是9个亿。这个也是来源于创新产生的效益，人均营业额几倍的提升。它是从经营模式的改变，产生的一个改变。原来我们是一个制造型的企业，去把一件一件的产品提供给我们的客户，现在靠我们的管理工厂，原来是工厂管理，这需要管理一个工厂，管理一个供应链，为客户提供更有价值的东西。需要的不是我们的产品做的多好，是我们执行做的多好，通过这些改变客户更加信赖了，我们也找到了新的发展方向，从一个制造型企业往一个服务型企业转变。这是我这么多年以来对创新的理解。 　　徐沁：这种模式转变现在有很多企业已经意识到了，不是所有的产业都会转变的过来。这里面就是说在创新也好，转变也好要有基础的条件。刚才新东方也谈到了，在做创新也好，转变也好，作为新东方也好，你们公司在创新方面，如果有冲突你们怎么处理，你们的决策机制是什么。 　　陈向东：创新对一个大公司来说是一个非常难的事。我对咱们GE公司是非常感兴趣的。对于新东方这么大的机构，可能要有新的模式。一个企业要想发展的话，第一个事叫做创新管理，创新驱动。第二个是卓越背景。 　　徐沁：谈到创新，我们社会还有一个很大的群体，创新的责任，甚至国家给的大量资本。所以今天我们说我们这里面有各方面的代表，我想请孙总谈一谈，中国航空服务公司是一个什么样的公司，另外也谈谈创新。 　　孙冀：说到这儿大家可能很熟悉了，但是中航既是大家熟悉的，又不是大家不熟悉的。现在国内有些企业已经认识了差旅服务对于公司节省费用的帮助，但是政府部门都不太注意这一点。第一他们不认为差旅费用是一个可控成本，第二他们不愿意通过第三方去做差旅服务，第三，他们不承认第三方公司的价值。我们国家体育总局这一点儿就做得比较好，这些年。 　　徐沁：孙总提到专家，有很大的风险，关键你是和谁谈，相关部门谈，估计也谈不出一二三来。我们现在再谈一下，关于创新，一些观点，前一阵子我在学校里讲一个案例，我们发现创新者实际上有诸多的风险。我讲一个例子，牛根生，他从伊利出来以后进了清华北大学习，我估计学到了东西，回去创造了新的业务发展模式。什么样的模式呢？以营销驱动的商业模式，蒙牛随之异军突起。那么他的做法实际上是改变了整个产品链。原来的乳品产业可能百分之六十的奶源，可能百分之三十在生产，百分之十在销售，但是牛总把资源砸向终端，效果很好，庞大的销售团队，巨大的消费市场，但是大家也看到了，随之而来的就是同行业的恶性竞争，更恶劣的是后面爆发了三氯氰胺事件。最后使中国奶粉的市场百分之九十归于外资。那么我认为这是一个成功的案例，最后也是一个失败案例。基于这个案例，我想听听许总，所谓的创新，所谓的这种能力上面，作为IBM，你们是怎么考虑，怎么规范这个东西。 　　许正：我想这个问题已经超越了创新的边界，能够规范产业环境的问题，如果谈创新的风险的话，创新一定是风险的，我想就这个话题我谈一下IBM的事情很多领导都很头疼，到底怎么激励它和现有体系之间什么关系，如何考评，如何激励。IBM有一个很好的做法，它自己有一个组织，每年都会把外面好的一些创新点子拿下来。因为创新这件事情是有成败的考量，近期业务的驱动，不会考虑长远。这个创新的组织赋予它的职责，你可以失败，如果你把这个项目孵化成功，再去拿新的项目进行新的孵化。应该是创新里面是一个好的借鉴，实际在我们国家，刚才也回忆一下中航孙总的看法，服务行业是一个非常大的领域。我举一个例子，刚才其实徐总，我在企业里面做了，就是怎么样帮他们在工业领域服务。我认为不管是转型，还是增长都是密切关