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企业实施ERP系统存在问题与对策研究 　　 一、ERP实施过程中最高决策层存在的问题 　　 　　 1.最高决策层的理念不到位 　　 众所周知，ERP是一项投资大、风险大、实施难度大的系统工程，这一工程的实施涉及到企业的众多部门、人员、资金、时间、技术等诸多方面，而非仅仅是IT部门的事情。需要企业一把手全力推进。但是，很多企业的最高决策层理念不到位，并未真正理解业界所提出的“ERP是一把手工程”这个观点。在ERP项目中，企业的最高决策层应做哪些具体的工作，最高决策层对于ERP项目的最低参与程度是什么等问题都缺乏深刻的理解与重视，严重影响了ERP系统在企业实施的进程，使企业的既定目标迟迟无法实现，ERP在企业中成了一个空架子，无法发挥它应有的作用。 　　 2.最高决策层短期行为现象严重 　　 相当多的领导在面对ERP项目时急于“看到成果”，于是，在项目的前期倾注了几乎全部的心???，用自己手中的所有权利和资源去支持项目。而一旦发现迟迟不能得到回报或者与已经成型的业务系统产生矛盾时或者当它影响到企业上市等问题时，便开始犹豫徘徊，甚至想半途而废了。ERP是一个系统工程，不可能一蹴而就，企业上ERP是关系到企业生存发展的重要工程。实施ERP的目的不是着眼于企业局部而是整体，因此对项目的投入是一项长期的投资，不是一次性的投入，所以，最高决策者在投资之初就要做好充分的准备，避免后来项目的拖延而导致虎头蛇尾。 　　 3.最高决策者能力有限 　　 实施ERP，管理制度要先行。上了软件后，从内部管理角度来讲，管理控制点和方式发生了很大的变化，需要最高决策者不断地学习与调整管理模式。而很多的决策者不能随着系统流程、业务管理的变化而变化，更不用讲提供新的管理制度使之适应新的业务流程来推动ERP的实施了。 　　 决策者如果不能加强对项目管理方法的学习与理解也就保证不了ERP的成功实施。ERP与ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目；理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。很多企业的决策者往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目目标不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。因此，要非常有效地推动ERP项目就必须要掌握项目管理的特性与方法，并且要在项目实施中去不断地完善与深刻理解，这样一把手就不会盲目投入过多的时间与精力去耗费在项目当中。而是有效地推动项目。 　　 二、提高最高决策层对ERP支持力度的对策 　　 　　 1.树立正确的ERP理念 　　 ERP是一个包括各个层面一把手工程，最高层一把手是最重要的。要想让最高决策层真正认识到ERP的重要性，就要让他清楚ERP能够给他带来什么好处，能够解决企业面临的哪些问题。这样才能促使企业领导亲自推动这件工作，从企业的基础管理做起，使各级管理达到量化。一把手的决心、恒心和认知将决定实施ERP的成功与否。“一把手工程”往往不难达成共识，企业实施ERP从业务流程优化到软件实施，对企业组织结构、业务流程、基础数据、工作方式等众多方面将产生深远影响，这种变革没有一把手支持要肯定很难取得成功。所以首先就必须给一把手树立ERP的正确理念，让他能深入理解ERP的推行是大型信息系统的实施来完成的，而大型信息系统体现的是一种先进的管理思想，是一个系统工程，是需要全员参与的，而不仅仅只是IT部门的事。避免他们在业务主导的信息化实施工作中将技术看成一种实现业务流程重组、提升效率的手段，而不是以技术应用为主，本末倒置。只有一把手将这一正确理念自上而下不折不扣地推行下去才能使各阶层人员都能清楚地知道ERP是什么，能干什么，使他们明确各自在项目实施过程中的权利与义务，带动起他们树立ERP的正确理念，从而有效地保障ERP的成功实施。 　　 2.对ERP的实施保持一贯的支持 　　 作为企业最高领导者，保证言行一致是对ERP项目最大的支持，因而必须间隔一定周期去了解项目进度报告，探讨如何优化核心流程，以实现管理理念与模式的跨部门沟通，以及消除企业流程再造所引发的阻力和障碍。在实施ERP项目的诸多企业中都存在着这样的误区：实施ERP的职能常常由信息部门单独承担。这种方式带来的问题是无法实现跨部门协调与沟通，无法处理由于“业务流程重组”而带来的个人利益与组织利益的矛盾冲突。由于信息管理部门与其它部门在权利上是对等的，因此许多管理人员依然按照旧的模式管理企业，解决这个问题的关键就是让高层领导参与其中，获得他们坚决支持。在资源方面应充分保障。即企业一把手利用自己的权威从人、财、物上对ERP项目给予充分地保障，将ERP实施作为企业的“第一要务”。