渠道主导权――零售商获利关键(上).docVIP

渠道主导权――零售商获利关键(上) 　　生产商、分销商（代理/经销商）、零售商、消费者共同构成了流通价值链，在这根链条上，各主体存在着利益上的“统一对立”关系，无论是生产商还是零售商都希望获得更多的利益份额，问题是你凭什么获得更多的利益份额，毫无疑问是渠道主导权，谁拥有渠道主导权，谁就会获得更多的利益份额。 　　 　　一、从沃尔玛眼中的供应商分类看渠道主导权 　　 　　沃尔玛将零售商、供应商分成三种，分类选择合适的供应商，以便在双方博弈中占据主导地位。三种零售商依次是从具有成熟度到不成熟进行分类。第一种零售商是有自己的设计能力、创新能力，可以引导消费时尚。另外它的管理结构非常完善，可以预见整个市场的趋势，下单下得非常准，这种零售商叫“具有成熟度”。第二种零售商是有部分设计能力，对市场也有某种程度的预测能力，同时也有补货的能力。在零售店里面通常是分两种产品，一种叫做促销品，这个产品买进后只是销售一段时间，卖完后就不再进货。另外一种称为补货的商品，即未来的六个月或者是一年内会不停销售的产品。这个类型的产品在一般具有规模的店里面占到75%~80％的销售额。补货能力听来简单，有人会说“多进点货就好了”，但是多进货会造成库存的压力、资金的挤压，会造成仓储空间不够，所以补货很重要，补货能力的高低从一定程度上体现了零售商的成熟度。最后一种是成熟度低的零售商，它没有什么设计能力，对消费需求也不怎么了解，每一次产品采购的方向都是到供应商的样板间去选择，看到什么喜欢，就挑选什么。 　　供应商也分成三种。最具有成熟度的供应商，可以很清楚地知道消费者需要什么、需要多少以及零售商的补货需求，它会告诉零售商你现在的库存比较低了，你应该赶快进货，或者你现在库存太高，希望你暂时不要买进，以免增加库存压力。另外它还有设计能力、有产品丰富的展示厅、提供售后服务。第二种供应商，可以提供刚才讲的成熟厂商的一部分，它可能对消费需求的把握有些欠缺，没有设计能力，但是它改进的能力很强。最后一种供应商，它几乎不做消费需求的研究，只做裁剪，它可能连原料都不用采购，它的供应商会把原料给他，许多情况之下还需要它的下游零售商的引导。 　　沃尔玛正在积极发展产品设计部门，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供应商就是第三种。第一种供应商当然是最好的，但是成本往往是跟服务相连的，第一类型的供应商可能价格偏高，在谈判中处于主导地位，利益份额要求过高，所以说，在沃尔玛的供应商名单中第三类的供应商反而有了机会。 　　那么渠道主导权究竟体现在哪里，通过上述沃尔玛对零售商与供应商的分类我们可以看出：最核心的东西在于对消费者的理解与把握，谁抓住了消费者，谁就抓住了渠道主导权。举例来说，如果顾客想要喝可乐，他可能进入苏果超市直奔可口可乐，发现没有可口可乐之后，他又进入附近的其它商店去寻找，对这位顾客来讲，喝可乐只喝可口可乐，至于在哪家商店购买并不重要。另外一种情况，如果顾客想要喝可乐，他可能直奔苏果超市，尽管不远处就是家乐福他也不会考虑进去，对他来讲，购物只去苏果，只要是苏果卖的，他就认为那是最适合他的，至于什么品牌并不重要。 　　第一种情况是商品忠诚，第二种是商店忠诚，这是两种差异很大的顾客忠诚，它们的影响也大不相同。在第一种情况之下，可口可乐公司在和苏果超市谈判的过程中就会强势一些，流通价值链的利益份额就会大一些，因为消费者是冲着我来的，没有我可口可乐，你苏果的可乐类销售就会大打折扣，甚至会影响到商店的整体形象与销售。在第二种情况下，谈判中苏果超市就会占主导地位，你可口可乐公司可以不来，那边想进来的可乐品牌还在排队等着进苏果，因为大家都知道，只要摆在我苏果的货架上就能卖出去，消费者认可的是苏果，没有可口可乐我还可以卖货架上的其它替代品。 　　所以说，谁抓住了消费者，谁就抓住了渠道主导权，谁就会在流通价值链上占优势地位，这样的例子比比皆是。笔者在百货公司招商时，客大欺店就是最明显的例子，不同的品牌不同的待遇，一边是大量品牌排队等候交纳入场费，另一边是一些国际二线品牌合作条件极其苛刻，不要说入场费，货款都得先付，货柜需要商场高价购买，而且还得定期更新，除此以外，私下里还得给其区域负责人高达6位数的个人好处费。最为极端的是药品流通渠道，医院利用其垄断地位以及与患者的信息不对称紧紧抓住了消费者，使药品利润的绝大部分都为医院所攫取，说白了，还是人家通过抓住消费者而抓住了渠道主导权，你离不了人家。 　　那么，怎样才能抓住消费者，赢得消费者忠诚呢？我们就需要深入分析消费者的购买过程，究竟是什么因素影响到了消费者的购物决策，如果我们能够了解这些因素，并对这些因素进行有针对性的影响，这将为我们赢得消费者、抓住渠道主导权带来决定性的影响。 　　 　　二、抓住消费者的关键：心理空间与