第四章 内部环境分析 企业战略相关管理课件　.pptVIP

* * 2、价值链分析 价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》一书中加以阐述。 价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助企业清晰认识客户生存中相关链条的重要意义。 企业的价值活动被分为两类： 基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。 支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。 * * 价值活动 基本活动 支持活动 公司基础设施 管理 人力资源管理 技术开发 采购 服务 市场销售 外部后勤 生产经营 内部后勤 利 润 利 润 基本活动 * 辅助活动 * 复印机企业的价值链 * * * 价值链分析 价值链分析：用于对企业内部各关键要素的分析。需要确定企业价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。 价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。 客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势 最优化 协 调 * * 价值链分析 价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 　　这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对企业价值链的分析应包括前后相关活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。 本企业价值链 客户 价值链 供应商价值链 竞争对手 价值链 * * 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 * 三、核心能力 　　 核心能力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 　　　并不是所有的企业资源和能力都能成为战略资产，即那些有竞争价值和潜力而且能够带来竞争优势的资产。 * 公司核心竞争力举例 * （一）核心能力的定义 1990 年Prahalad 和Gary ： 把核心竞争力定义为技能和能力的集合,定义为组织的集体学习,特别是学习如何协调各种各样的生产技能及整合多种技术的能力。 麦肯锡： 核心能力系指一个群体或团队中，一些彼此互补的专业技能与知识结合成的特定能力，足以执行一个或更多具世界级水平的重要程序。 　　　包括：洞察力或前瞻力；基层的执行能力。 * （二）企业应当拥有多少核心能力 　　 麦肯锡企业认为，要形成一种战略行动，需要3—4种竞争能力。 福特打算在21世纪把它的竞争优势建立在设计、品牌、销售及服务等方面。 麦当劳拥有四种竞争能力，即房地产、餐馆管理、市场营销以及遍布全球的各种设施。 雷·克洛克 联通的核心能力 * （三）核心能力的特征 1.有价值的：消除威胁和利用机会 2.稀缺的：不是许多公司都拥有的 3.难于模仿的：物理上独特；具有路径依赖性；历史的原因；社会复杂性。 4.难以替代：没有等价的战略资源 核心能力获取路径 * 核心能力 获取路径 自主创新 吸收引进创新 并购 联盟 挖人（联想） 第二节　资源、能力分析与开发 一、资源与能力分析 二、资源与能力开发 8-* * 一、资源与能力分析 * １、识别关键资源与能力 　　　分析行业成功的关键因素，以及这些关键因素是以什么样的资源和能力为基础的。 * 大众汽车 　　　成功关键因素：低成本生产、含有必威体育精装版技术的新设计样式、高投资的财力。 所需资源和能力：制造能力，新产品开发能力，有效的供应链管理能力，全球分销能力，团队凝聚力，新式固定设备，有效规模的工厂，资金等。 　　 * ２、评估资源与能力 评估哪些资源与能力最重要？ 评估相对优势。标杆 把重要性与相对优势结合起来，找出关键优势与关键劣势。 * 大众资源评估 资源 重要性 相对优势 评论 Ｒ１财务 ６ ４ 大众汽车在近几年的资本