优衣库的“迅销”哲学.ppt

LOGO 000平方米的全球最大旗舰店。 业内周知，店铺面积越大，运营难度越大，店面坪效和产出会呈现边际效益递减，优衣库此举是否也是为了展示形象而非赚钱？ “个别的店我不想做任何披露，但优衣库基本上这些大店都能赚钱。”迅销集团全球高级执行副总裁潘宁说。 优衣库具备哪些核心竞争力让潘宁有足够的底气准备每年开出80～100家线下店铺？ 提供全球化产品 从2001年注册中国公司、2002年开店算起，截至2013年5月末，优衣库在中国内地开出了约200家店铺，年销售额约10亿美元。而按照迅销集团的计划，到2020年，优衣库计划在中国内地拥有约1000家店铺，成为中国内地年营收额最大的服装企业。 目标看起来相当恢 花粉网 ZX5M 宏，但作为一个外来品牌，优衣库初入中国扩张时接连受挫。 “一个品牌进入一个新市场必然会受到一定限制，包括市场对它的认知度，或是市场发展过程中能否及时得到消费者的支持，品牌本身的影响力以及我们自身树立品牌的力度都有关系。”潘宁说，此外，公司品牌与整体市场的发展方向是否吻合也是能否取得成功的关键。 优衣库刚进入中国市场时遭遇的“尴尬”就与此有关。 “我们进入中国市场时，中国已经腾飞了一段时间，虽然我们在中国即将进一步腾飞的关键时刻介入，但当时并没有真正理解中国市场的特征。”潘宁说，优衣库在海外市场定位为大众品牌，但21世纪初中国的大众品牌和国外特别是日本的大众品牌定位完全不同。 “到现在为止，日本 的‘大众’在中国，我估计也是中产以上，生活水准的差异造成优衣库当初品牌定位的不确定性，我们对顾客讲述的品牌故事，最终造成进入中国市场的初期大打价格战，特别是和本地品牌产生激烈的价格战，打下去之后大家都没有盈利空间，都输得很惨。”潘宁说。 正是这样的情形下，潘宁走马上任，并自2006年开始主导优衣库中国的战略“调整”。 所谓的优衣库中国品牌新定位，即将日本国内的“大众”人群上升为中国国内的“中产阶层”，不去跟国内的大众低价品牌拼价格，但又比其他国际品牌在中国的产品售价更具竞争力。潘宁注意到，2006年时中国内地的中产阶层大约已有1.5亿人，而未来的四五年内，这一数字还有望翻一倍，达到三四亿人。 “国际化接轨、国际化影响带给消费者新的视野，也给我们带来用户的新需求。在新需求上，优衣库要赢，所谓迎合消费者的需求、满足他们（即中产阶层——编者注）的需求，就必须提供消费者真正需要的产品。”潘宁说，“他们需要什么？他们需要在中国也能够享受到国外的东西，我们就提供全球化的产品，消费者觉得有新感觉了，就会认可你。” 零售与人才计划 如前所述，优衣库在中国内地品牌定位的调整，让其产品兼具了相对于国内品牌的高附加值和国外竞品的高性价比，但优衣库早期在国内的开店速度并不快。 查看全文王永強 經濟形勢不好、電商兇猛，眾多服裝品牌庫存高企、關店頻頻，但優衣庫卻逆勢而行：9月底，該公司在寸土寸金的上海淮 海路開出約8000平方米的全球最大旗艦店。 業內周知，店鋪面積越大，運營難度越大，店面坪效和產出會呈現邊際效益遞減，優衣庫此舉是否也是為瞭展示形象而非賺錢？ “個別的店我不想做任何披露，但優衣庫基本上這些大店都能賺錢。”迅銷集團全球高級執行副總裁潘寧說。 優衣庫具備哪些核心競爭力讓潘寧有足夠的底氣準備每年開出80～100傢線下店鋪？ 經濟形勢不好、電商兇猛，眾多服裝品牌庫存高企、關店頻頻，但優衣庫卻逆勢而行：9月底，該公司在寸土寸金的上海淮海路開出約8000平方米的全球最大旗艦店。 業內周知，店鋪面積越大，運營難度越大，店面坪效和產出會呈現邊際效益遞減，優衣庫此舉是否也是為瞭展示形象而非賺錢？ “個別的店我不想做任何披露，但優衣庫基本上這些大店都能賺錢。”迅銷集團全球高級執行副總裁潘寧說。 優衣庫具備哪些核心競爭力讓潘寧有足夠的底氣準備每年開出80～100傢線下店鋪？ 提供全球化產品 從2001年註冊中國公司、2002年開店算起，截至2013年5月末，優衣庫在中國內地開出瞭約200傢店鋪，年銷售額約10億美元。而按照迅銷集團的計劃，到2020年，優衣庫計劃在中國內地擁有約1000傢店鋪，成為中國內地年營收額最大的服裝企業。 目標看起來相當恢宏，但作為一個外來品牌，優衣庫初入中國擴張時接連受挫。 “一個品牌進入一個新市場必然會受到一定限制，包括市場對它的認知度，或是市場發展過程中能否 及時得到消費者的支持，品牌本身的影響力以及我們自身樹立品牌的力度都有關系。”潘寧說，此外，公司品牌與整體市場的發展方向是否吻合也是能否取得成功的關鍵。 優衣庫剛進入中國市場時遭遇的“尷尬”就與此有關。 “我們進入中國市場時，中國已經騰飛瞭一段時間，雖然我們在中國即將進一步騰飛的關鍵時刻介入，但當時並沒有真正理解中國市場的特征。”潘寧說，優衣庫在海外市場定