2013年7月4日地电地产营销管理现状评估及整改建议（汇报讨论第三版）75p.pptxVIP

地电地产营销管理现状评估及整改建议;营销采购管理现状评估;引言; 伴随公司的快速发展，在管理制度的建立上必将经历由“人治”到“法治”，由“理论性法治”到适应公司不同发展阶段的“实践性法治”；在公司制度建立、优化、试行、修正、贯彻的过程中，更依赖于各职能部门之间的理解与付出； 责权不分家，项目营销在背负任务指标的同时理应赋予相应的权利，而公司各职能部门亦有义务规避营销行使中可能存在的风险；通过对具体工作中反应出的问题理性判断、总结，旨在为公司规避风险、提升效率、建立更加规范的管理体制； 本次汇报由品牌营销部牵头，运营管理部配合，并会同招标采购部、成本管理部、财务管理部、项目销售部就目前项目营销采购管理、营销执行管理及营销成本管控等三方面执行中存在的问题进行回顾并对现行制度提出优化建议，供公司领导??相关业务部门讨论使用。;营销采购管理现状评估;营销采购管理 现状回顾;招标程序;图例一;图例二;图例三;媒体类：电视、广播、报纸、杂志、网络、户外、房展场地等大众垄断性媒体。具有政府或媒体背景的三产合作广告公司、指定的供应商。;一、直接委托形式： 1、目前营销类采购流程参照工程采购标准，在执行过程中存在较多漏洞和阻力；适合营销供应商采购的管理规范并未成形。（战略采购？邀请招标？直接委托？低值采购？） 2、目前营销采购除项目前期策划、推广代理商及销售代理商采取邀请招标外，其余营销供应商选择上基本采取直接委托形式确定单位并执行。 3、营销《直接委托流程》审批结束后即开展营销推广工作，合同会签多事后进行，相应条款已即成事实，无更改余地。 4、从确定营销需求→单位推荐→价格评审→确定单位等流程环节均由项目销售部拟定并发起委托审批程序；目前上述过程中无其他职能部门参与审核/审批/报备，OA直接委托流程脱离职能部门监督管理，审批权限等同于告知权限。;5、《营销类供应商资源库》处于建立的初期阶段。 6、营销类合同无规范化模板，同类合同内容迥异；部分营销合同会签时直接采取乙方制式模板（除主流媒体单位或强势合作单位），造成合同必要条款缺失、遗漏、权责不清或条款约定对我公司不利等现象。 7、营销类合同起拟部门未明确约定，会签发起存在随意性（项目、品牌、招采均有发起）；营销合同管理及报备制度尚不完善。 8、营销采购招标未曾拟定《招标（技术标）任务书》，单位推荐、评审及选择上存在主观臆断。 9、营销支出有别于工程采购，涉及《营销各项成本控制目标》、《采购形式》及《营销供应商资源库》尚未健全，造成招标采购部、成本管理部介入营销供应商选择及谈判时缺乏参考依据，无法准确有效的行使部门权利。;二、业务请示形式（包括但不限于上述内容的见下述）： 1、目前营销推广事宜如：短信数据、活动现场包装、零星物料制作采购、维系客户派送礼品、销售暖场等均采用OA业务请示流程办理事项及费用审批；营销供应商不在业务请示流程体现，只在后期费用报销发票上可见供应商信息。 2、《营销业务请示》的费用预算缺乏参考及谈价记录，多依据供应商提供费用明细直接上报审批。 3、《营销业务请示》适用范围界定不清，流程发起前无预先在公司职能部门报备、沟通或告知，请示内容未经复核即面向公司高管（罗总、黄总）直接审批。 4、 《营销业务请示》审批通过后，直接发起业务委托；执行过程中多不签订合同，结算时多采取报销形式。;营销采购管理 风险评估;营销采购流程风险评估;4、供应商选择风险：各职能部门未参与入围单位推荐、资质认定及商务谈判等环节，对营销后期合同履行、验收、付款等环节造成较大内耗、效率低下进而降低营销供应商合作的积极性。 5、价格监控风险：采购价格缺乏合理认定，流程公开透明度较低，存在内控审计风险。 6、技术监管风险：营销制作类采购前未制定统一技术标准（技术标的任务书）；将可能造成商务报价过高或过低；营销技术标准管理缺失将对营销成本控制或服务质量造成较大影响。;7、合同管控风险：营销类（甲方制式）合同规范化标准尚未健全，营销合同必要条款缺失、权责不清将会影响合同履行、监督，更甚者会为公司造成不可估量的损失；合同起拟、发起及备案制度界定不清，将造成责任认定困难，无法责任到人。 8、流程管控风险：营销直接委托、业务请示程序的适用范围界定不清，不同类型采购使用相同审批流程，势必造成必要环节监管缺失。 9、事后审批风险：业务请示或直接委托程序结束即开展营销行为，造成无合同或合同审批环节形同虚设，营销工作频繁事后会签将让公司在合作中处于被动局面。;营销执行管理现状评估;营销执行管理 现状回顾;执行程序;图例一;1、目前营销合同履行过程及验收阶段基本采取OA线下审批，公司各职能部门不参与过程监督及各类验收工作；但财务管理部承担首尾款、进度款支付、品牌营销部承担首尾款支付。