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第四讲、内部分析 黄文锋 企业内部资源与能力的重要性 当外部环境处于多变状态时，公司本身的资源与能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础。 ——Robert Grant 几家欢喜几家愁 在竞争激烈的折扣零售业中，沃尔玛一马当先，销售额位居世界500强首位，销售利润率高于行业平均水平一倍以上，而凯玛特（K-mart）却因经营失败不得不申请破产保护。 在生产能力过剩，竞争烽烟四起的国内摩托车行业中，许多传统的国有摩托车巨头产销纷纷大滑坡，而重庆的力帆、隆鑫、宗申却产销两旺，大有夺取世界低端摩托车霸主地位的势头。 在号称朝阳产业的IT和通讯行业，也是几家欢喜几家愁。这种同样条件下的绩效差异不能用外部环境来解释，而必须从企业内部去寻找根源。 内部分析框架：VRIO 资源是公司控制的资产、过程、技巧或知识的总称。 巴尼（Barney，1997）以资源基础理论为依据，建立了一个实用的内部分析框架——VRIO框架。 VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出四个问题：（1）价值（Value）问题，（2）稀有性(Rareness)问题；（3）可模仿性(Imitability)问题，（4）组织(Organization)问题。 VRIO框架 如何评价企业的关键资源： 价值：该资源是否提供了竞争优势？ 稀缺性：其他对手是否也拥有该资源？ 可模仿性：其他企业的模仿成本是否很高？ 组织：企业是否能组织起来开发该资源？ 如果答案是肯定的，则该资源是一种优势（Barney，1997）。 分析某种资源构成竞争优势 效率 品质：卓越与可靠性 创新：技术创新与商业模式创新 客服响应 确定某项优势的持续性 （1）耐久性：过时的速率。 （2）可模仿性：被别人模仿的比率。 透明程度：吉列刀片的设计与研发 可转移程度：法国的红酒、香水 可复制程度：保洁的品牌管理（企业文化） 构建持久的竞争优势 知识分为显性知识和隐性知识。显性知识容易编码的特点使得它在企业内具有很强的学习效应，尤其对于企业通过并购实施扩张战略很帮助。而显性知识也容易被竞争对手所模仿。相反，隐性知识具有较好的隔离机制，但在企业内部的传播也较为困难。 资源模仿与能力模仿。（管理中的难题） 专利 竞争对手的能力 产业的动态机制 持久的竞争优势——核心能力——核心竞争力 价值链细分 基本活动 研发(银行的创新） 生产运作（丰田) 营销与销售（矿泉水) 客服服务（美国挖掘设备制造商） 支持活动 物料管理（沃尔玛） 人力资源管理 信息系统 公司组织架构 内部因素评价(IFE)矩阵 对内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵(internal factor evaluation (IFE) matrix)。 1、列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 2．给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在行业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 内部因素评价(IFE)矩阵 3．为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。评分以公司为基准，而权重则以行业为基准。 4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5．将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 具体表格见附件或教材 为什么企业会失败？ 惰性说：企业很难改变现行的结构来应对变动竞争环境。 先前的战略承诺说：限制了模仿竞争对手的能力。 Icarus悖论：成功成为了陷阱。 大起大落的企业类型 工匠：专注工程技术 建筑师：多元化 先锋：创新 销售商：超级销售 基于价值链的竞争优势 现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。 获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。 不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。 发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。 郭士纳的两个赌注 第一个：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方