2009年湖南海普人力资源规划.docVIP

湖南海普科技有限公司 2009-2010年人力资源发展规划 所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是企业管理的代名词。 ----（美）德鲁克。 湖南海普科技有限公司经过近3年的探索和成长，正稳健步入快速扩展阶段，在迅速发展的同时，海普科技一贯秉承 “以人才为根本”的经营理念，以人才和团队建设作为公司永续经营的源动力。根据公司整体战略发展思路，拟定2009年-2010年人力资源战略发展规划。 一、人力资源现状及分析 随着我公司的稳步快速发展，采取了一系列的人力资源管理举措，初步形成了一支基本满足公司目前人力资源需求的人才队伍。由于发展速度过快及创业前期对人力资源及基础管理的忽略，尚存在以下不足。 1、基础管理相对薄弱，成为制约公司向规范管理和科学管理迈进的“瓶颈”，需尽快通过建立工作制度和理顺工作流程来提升管理基础。 2、人员尤其是基层操作人员流失率偏高，人员队伍尚不稳定，可从体制等各个环节增强员工对公司的认同感和忠诚度。 3、核心岗位人才储备不足，宜采取外部寻聘或内部培养的方式形成合理的人才梯队，以适应公司快速扩展的人力需求。 4、人员年龄结构年轻化，使得团队及人才建设缺乏领头人，造成工作中经验获取时间过长，人员成长速度过慢。 二、实现战略化的人力资源管理 2009-2010年，公司的战略规划是以湖南运营平台为依托，以云南扩展模式为范本，业务辐射除西藏、青海外的全国各省市，并建立5-10个湖南同等规模的办事处。为实现公司两年的规划蓝图，作为依托平台的湖南海普需从战略层面上提供人力支持，满足公司在迅速发展过程中对中高级人才的需求，减轻公司在关键岗位、关键时期对外部招聘的依赖性，确保公司在发展过程中对人才的需求 1、稳定是根本。满足湖南本部人力资源需求，并稳定本部人才队伍，加速对新进人员、初级人员的培养力度。 2、发展是方向。借助公司快速扩展的机会，员工在与公司同步实现自身综合修养及专业修养的提升的同时，也获得了广阔的职位发展平台。 3、外派是目的。稳固并提升了湖南本部的人才队伍，可作为公司对外建立办事处和成立营业网点的人才输出端口。 三、从组织上发挥湖南海普作为管理公司的作用 湖南本部不仅是人才输出的基地，更应该从发展思路上、管理模式上、业务流程上成为各办事处和营业网点的输出中心，指导其各项工作的开展。针对各办事处不同的运行阶段，可选择性的用运以下两种不同的组织模式。 1、筹备至试运行阶段，可选择直线式组织模式，即各职能部门或职能岗位从行政上和业务上直接对湖南海普负责，受其指导。在该阶段，湖南海普各职能部门需派出其业务核心和骨干支援其试运行。 2、规范化运行阶段，可选择事业部制组织模式，即各职能部门从行政上对办事处负责人负责，业务上对湖南海普归口部门负责并受其指导。各办事处独立核算，独立经营，湖南本部对其年度预算进行控制，对其管理和业务开展实施监督。 3、办事处的扩展可参考云南办事处从筹备到试运行，再到规范化运行的扩展模式。先成立的办事处也可作为后成立的办事处的参考。 4、营业网点拓展人员直接归口市场拓展部门，或设立独立的部门对各省市的拓展人员进行归口管理。 四、全面建设人力资源及各项管理体系 1、调整人力资源管理体制，完善人力资源管理制度，明晰人力资源工作流程是当前工作的重点。用合理体制吸引人、培养人和留住人，用实用的制度统一员工行为、提升企业整体形象，用合理的流程规范各项业务工作、落实到位。 2、人事行政部不能定位于人事工作和后勤工作的“小行政”，而应定位于人力资源开发和企业综合管理的“大行政”，营业业绩从利润上对公司的发展贡献直接利润，而行政工作要从科学管理上对公司的扩展贡献间接效益。 3、拟在2009年3月份前制定完善并切实可行的人事、行政及企业管理等基础管理制度和工作流程，在2009年6月份前协助其他各部门完善各项管理流程，在2009年7月份前实现公司规范化运作。 五、强化人才高地建设和人才梯队建设 1、湖南海普作为其他办事处的人员输出和培养基地，需要加大中高级人才、核心岗位管理人才、技术人才储备，确保核心岗位人才供给。2009-2010年寻聘的重点岗位有：开拓市场的拓展人员，市场策划的项目主管，技术支撑的工程师，协调关系的商务人员，办事处的运营主管等。 2、同时还需从现有普通人才中培养选拔核心岗位人才后备人才，形成有效的人才梯队。由于所处行业的专业性较强，从社会上寻聘适合的核心岗位人才有一定的难度，因此从内部选拔或招聘应届毕业生进行内部培养是一条行之有效且经济的途径。 3、在保证核心人才队伍基本稳定的前提下，推行人员竞争上岗制度，建立人才考核末位淘汰机制，对于一些不能达到公司要求的人才要有计划的放弃。对梯队建设候选人实行动态管理，定期对不符合要求的人员进行更替。通过淘汰和换血来保证人力资源符合职位要求和