外企,中国白领“黄埔军校”.docVIP

外企,中国白领“黄埔军校” 　　许多在外企工作过的白领都说，外企在某种程度上是中国当代的管理“黄埔军校”，其独具特色的培训方式、企业文化和机制，塑造、培养了大批懂得现代管理技巧的中国白领。为了探讨这一说法的可信性，笔者专程赶到跨国公司投资较多的广州经济技术开发区采访。 　　 　　培训出的“黄埔一期” 　　 　　董越大学毕业后先后在4家不同的外企服务了10年，前两家是台湾的公司，第3家是法国背景的，现在他是具有香港背景的广州屈臣氏食品饮料公司的人事行政经理。董越在大学里学的是热动力学专业，现在却从事人力资源管理工作。谈到这个转变，董越给记者讲了一段他在服务的第2家公司――康师傅(广州)公司接受“洗脑”的故事。 　　董越是最早进入康师傅(广州)公司本土人员中的一员，是康师傅(广州)公司培养出的“黄埔一期”。他记得第一天到康师傅报到是一个炎热的夏日。报到后的第一件事便是提着行李直奔广州火车站，去康师傅总部天津接受一个月的强化培训。在广州火车站，由于火车误时，他们整整等了7个小时。炎热的气温加上7个小时的等待令董越内心深处对公司的认同度有所下降。 　　48个小时的长途火车后，他们于第3日凌晨到达天津总部。放下行李，公司通知大家集中去集体澡堂洗澡，每人限时半小时。董越和其他伙伴一样，经过48小时的火车旅程早已是精疲力尽，现在又只给半小时洗澡，是不是太残忍了，董越对公司的认同度进一步下降。洗完澡后，公司给每位新学员发了一套公司制服，然后集中到公司饭堂用早餐，和他们一起用早餐的有公司总部的高层管理人员和广州公司一同前往的高层管理人员。用完早餐后，大家便进入公司的培训中心上第一堂课：做一个顶益人应有的价值观(康师傅公司隶属台湾顶益集团)。 　　集团总部专门派出高层管理人员为新员工讲授顶益的公司文化、构架、发展历程和核心价值观。这位高层管理人员是台湾人，台湾人的理念深受西方管理思想的影响，他们很懂得励志。同时，他们又深受中国传统文化的影响，很能吃苦耐劳。这位管理人员似乎看透了新员工有点吃不消的心理。他讲了许多国外成功企业??是如何在比现在更严酷的环境中挑战自我，最终实现自我的故事，以此来激励大家。他还从自己的亲身经历说起，讲起他如何从一名普通的生产员工一步一个脚印发展到今天的故事。 　　接着便是一个星期的公共课程，讲课者从不同的角度介绍公司文化、公司所处的竞争环境、竞争基本战略、远景等等。 　　一个星期的公共课程后进行分部实习，白天新学员在各自的岗位实习，晚上8点准时到培训中心分部听课，这时授课的内容开始专业化，有讲设备管理的、有讲人力资源管理的，有讲市场营销的，不一而足。晚上授课完了以后，每个人还要写一份当日的实习和听课感受，并轮流在讲坛上与大家分享。 　　就这样早七晚八地进行了一个月的紧张“洗脑”，董越对公司有了一个十分明晰的认识，对他即将从事的设备管理工作有了较为全面的认识。在回广州的火车上，董越回想起当初内心的一些不满时，不禁会心一笑，他觉得当初自己有点太学生气、太不懂得吃苦的意义――比起一个月学到的东西，早七晚八的紧张日子是不算苦的。 　　回到广州后，董越原以为可以松一口气了。谁知上班后和在天津一样紧张――白天上班，晚上照样要上课、开会，并且晚上开会、上课跟加班无关，因为在康师傅公司的理念里，上课和针对业务的会议是公司把无形的财富送给员工。 　　事实也确实如此。上班后的公司培训课程涵盖面极广，从企业战略到生产、管理、市场营销到财务，一切和企业发展有关的知识理论通过每晚的培训一古脑地往员工脑子里灌输。公司还定期请台湾和香港的顾问公司为中高层管理人员讲诸如中国社会经济发展等等非常宏观的问题，这种讲课一般员工也可以旁听。董越就经常抽时间去听类似的课程。 　　康师傅公司有一个明文规定，员工晋升必须具备三个条件：学历、服务年限和接受培训的上课时数。康师傅公司有一个目标，即从该公司出去一个科长(专门负责某项工作的行政级别，像生产、设备等)，能在另外一个公司做总经理，是企业管理的全才。为达到此目标，康师傅每年用其营业额的2％进行员工培训，为员工储备管理能量。 　　董越在3年后不仅升为设备部的科长，而且熟悉了企业预算、人力资源管理等多个环节的技巧。后来基于他的个人爱好和公司的考核，董越进入了人力资源部，开始从事和他所学专业毫不相关的人力管理工作，而且干得十分出色。 　　在谈到为何跳槽到屈臣氏时，董越告诉笔者，他所服务的三家外企对员工跳槽都持支持态度，这些公司有一个共同点，就是在其公司理念里，培养人才首先是为公司服务，最终还是为社会服务；另外，董越觉得像康师傅这样优秀的公司特别讲究等级，在管理风格上类似于日本公司，虽注重员工的能力培养但不注重个体自我发挥，不像美国、法国、香港等公司发挥的空间较大。 　　和董越不同，学