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企业职业化、专业化培训体系计划 叶世夫 ２００５-１２-０３ ２００６年培训重点 核心岗位胜任能力培训 专业任职资格（职业发展路径）发展培训及考核 各社问题解决式培训与新业务培训 ２００６年培训格局 ２００６年角色思路－培训中心 培训中心：以培训学院模式开设核心岗位系统性胜任能力课程证书培训、专业资格证书培训。 ２００６年培训思路　　　　　　　　－人力资源部 ： 核心岗位胜任能力证书课程的全程组织，包括：组织需求调查、确定核心胜任能力、组织开发课程、组织学员参加课程、进行学员管理、监督培训考核。 引导各专业部门开展两个证书专业课程开发。协助专业工作坊的开展。 培训培训师进行课程开发 ２００６年培训思路　　　　　　　　　－各专业部门 ： 设计本专业职业发展系列课程，修正专业资格认证模式，按职业化发展模式开展资格考试，分开考核与考试、培训。 负责培训中心核心岗位证书课程的开发、培训与考核。 负责为各大社提供课程的资源和支持。 负责专业工作坊的召集和控制 ２００６年培训思路－各大社 ： 负责本社问题解决式培训的课程开发与培训 负责为联社培训中心推荐、培养两证书课程的讲师 负责学员管理工作。 培训师的维系 培训需求调查的配合 学员管理 培训中心的职能 （一）岗位职业等级晋级培训系统 岗位职业发展 能力晋级制度的基本概念 建立核心专业团队岗位能力素质模型， 确定每一岗位所需核心培训课程 岗位核心课程分级 从业人员必须修满相应等级以上的所有课程 实际学习晋级途径 培训体系全貌 能力晋级制的三大模块 能力晋级制的课程与学员级别 将每一岗位的核心课程分为不同的科目； 课程分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个等级，分别对应Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ级学员； 每一科目的每一等级均由若干课程组成。 分社主任岗位素质胜任能力课程 能力晋级制 分开科目进行晋级制度； 所有岗位人员必须逐级修读各级课程，修完全部Ａ级课程，并及格为最终结业； 除公共课、软性科目实行修读晋级外，凡可衡量科目均进行考试晋级制， 已拥有某专业相应等级资格证书的学员可申请免修该专业课程 学员能力晋级制区分－初次 大社根据分社主任的资历、考试成绩、能力评估将所有分社主任分为Ａ、B、Ｃ、Ｄ四个能力等级，学员参加相应等级的培训； 初审最高等级为Ｂ级； 大社作名单调整 学员提出免修申请 大社根据学员等级安排相应培训课程 学员能力晋级制区分－再次 参与课程开始，便以所有必修课程中的最低一级作为其岗位能力级别。 中途改变岗位者原岗位课程中断，而参加新岗位的Ｄ级培训课程， 每级课程每年定期举行，任何学员随时参加插班。培训中心做好电脑记录， 能力晋级制的升与降 所有学员根据统一安排，参加相应等级课程； 每一科目培训完毕，进行考试或考核，成绩在前７０％的学员在该科目进阶一级； 成绩在末３０％－２０％之间者，维持原级，并重修该科目课程（或只参加考试）； 成绩在最末２０％的学员下降一级，并修下一等级的课程。（强制正态分布） Ｄ及学员最末３０％维持原级。 能力晋级制的升与降 某Ｄ级学员课程晋级状态举例１ 某Ｃ级学员课程晋级状态举例２ 学员学籍管理 凡新进岗位的员工必须从Ｄ级开始修课程，（除去免修课程） 培训师将每一课程的学员分数及排位上送培训中心，归档，每一课程完毕通知本人等级升降（必须利用电子手段，可通过大社协助学员管理），并通知下一课程时间，由大社自报修读名单。 能力晋级制适用岗位 分社主任（重点） 客户经理 新进员工 信贷团队 基层管理人员（大社主任、副主任）（重点） 后备管理团队 一线柜员（只参加某一、两课程的晋级） 分行行长、副行长的课程模式 选择所主管的专业修读，根据曾从事岗位申请免修部分课程，部分课程参与员工培训。 晋级状态与上同； 适用多种考核、测试模式； 详细的岗位专业等级要求，分开共性要求和主管专业要求； 课程可引入外聘系统性课程。（如网络课程） 某大社主任课程晋级状态举例１ （二）课程开发 课程的开发与管理 流程： 课程开发程序 核心素质模型调查方法 工作说明书 本岗位人员自述 上级访谈 下属访谈 现场观测 关键事件 标杆人物访谈（分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ级） 核心素质模型调查内容 行为标准 知识标准 课程设计方式－大纲 根据核心能力调查，按级别初步拟定每一专业的课程大纲； 核定课程名称 各专业部门根据大纲作课程设计 设计相应系统性培训项目 课程设计方式－课程 培训师资自行开发　（主要形式） 修改外部培训师相关课程， 外部引入系统性专业课程（大学科目，如财务管理）， 专业部门归纳、整理，形成岗位等级专业课程系列。 所开发课程的宗旨 贴近市场、技能为主 追求实效、实用性，推崇案例与练习（筛选的首要条件），可运用自学方式。 关注核心与关键技能与知识 分级对待 首先开发、推出最“急功近利