吴教授谈企业的管理职能.pptVIP

管 理 职 能 一、什么是决策？ 狭义：在几种方案中进行选择。 广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（包括了在作出最后选择之前必须进行的一切活动） 二、决策的特点 目标性 可实践性 可选择性 满意性 过程性 三、直觉决策的日益流行 存在高不确定性时； 极少有先例存在时； 变化难以科学地预测时； “事实”有限时； 事实不足以明确指明前进道路时； 分析性数据用途不大时； 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时； 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。 四、决策制定过程 五、组织决策的影响因素 环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间 群体决策的优缺点 改善群体决策的方法 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议法 波士顿矩阵（BCG矩阵） 通用电器公司方法（GE矩阵） 控 制 管理控制的含义 狭义：“纠偏”，按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差； 广义：“修订”，不仅“纠偏”，在必要时修改计划标准，甚至重新制定计划。 管理控制的基本特征 目标性 整体性 动态性 人性 管理控制的类型 前馈控制、同期控制与反馈控制 间接控制与直接控制 制度控制与文化控制 ?控制过程 制定控制标准 衡量实际工作 采取矫正措施 一、衡量（实际绩效） 衡量什么：①衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么；②当一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方法，同时意识到其局限性。 如何衡量：确定衡量的方法与频度（个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告） 二、比较（将实际绩效与标准进行比较） 确定控制标准（实际上，标准来源于目标，但目标又是在制定计划时得到的，因此标准远离控制过程） 定义可接受的偏差范围（上限与下限） 管理行动 1. 什么也不做 2. 改进实际绩效 立即纠正行动 彻底纠正行动 3. 修订标准 * 决策与计划：一个引例 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。 原因是：当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。 识别问题 确定决策标准 给标准分配权重 选择方案 分析方案 评价决策效果 实施方案 拟定方案 优点 更完整的信息 更多的方案 增加接受性 提高合法性 缺点 消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清 德尔菲法 提出：20世纪60年代初美国兰德公司 避免集体讨论存在的屈从于权威 或盲目服从多数的缺陷 步骤： 确定调查目的 拟订调查提纲 选择专家 20人左右 通信方式 征询意见 归纳分析意见 返寄给专家 专家再次 提出意见 基本一致 特点： 匿名性、统计性、反复性 优缺点： 127.1 2006 117 2005 94.5 2004 79.9 2003 62.4 2002 46 2001 39.2 2000 31.9 1999 27.4 1998 24.2 1997 1996 20.4 人数 年份 背景资料  1、历年考研人数统计 (单位：万人） 案例：德尔菲法预测2007年考研人数 2、2001——2005报名人数与录取人数（单位：万人） 年份 报名人数 增长人数 增幅 录取人数 报名录取比例 2005年 117 22.5 24.1% —— —— 2004年 94.5 14.6 18.4% 33 34.92% (2.9:1) 2003年 79.9 17.5 27.7% 27 33.87% (3.0:1) 2002年 62.4 16.4 35.6% 19.5 31.30% (3.2:1) 2001年 46 6.8 17.3% 11.05 24.02% (4.2:1) 127 123 专十 110 121 134 156 124 137 128 120 130 第一轮 125 129 135 148 124 141 129 139 136 第二轮 专九 专八