040319福建云敦服饰有限公司咨询项目建议书.pptVIP

福建云敦服饰有限公司“实施企业管理流程改善和组织结构调整，再造微观竞争基础”咨询项目建议书 机密： 此资料仅供客户内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2004年3月18日 重要说明 开锐非常荣幸能为云敦服饰提交此建议书。 本项目建议书初稿是开锐在2004年3月7号与云敦服饰的有关人士作了初步接触后撰写的，基于对行业的理解和对云敦服饰企业的模糊认识阐述了开锐对该项目的建议。 应云敦戴总邀请，开锐高级咨询师于3月16日前往仙游与戴总面谈。戴总希望开锐提交详细日程并报价，因此本版项目建议书增加了日程和报价内容。 由于并未与云敦服饰作实质性的接触，因此建议书对云敦服饰由外及内的审视所依据的资料是不完整和不清晰的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本报告不代表对云敦服饰的结论性诊断和真实建议。开锐将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 开锐期待能与云敦服饰就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目的启动。 我们对云敦服饰的理解 云敦服饰有限公司创建于1986年，固定资产8000万元，流动资产6000万元，员工人数600余人。是一家集专业男装产品开发、设计研究、生产制造、市场营销为一体的中外合资服饰公司。基于“云敦”品牌的发展，公司在2002年7月推出全新专卖品牌“云敦至尊”，是“闽派”服装的倡导者。企业生产茄克，衬衫，西裤，休闲裤等及男装系列产品，配套产品：西装，T恤衫，年产各类成衣达300万件（套）。 公司近年来销售额一直徘徊在6000万左右，在2004年，在福建新思维企划公司的帮助下，公司请了两位顶尖的服装设计师，又斥巨资打造品牌和营销网络。在新的一年里，云敦希望产品渗透全国市场，在销售额方面突破亿元大关。 另一方面，云敦服饰缺乏规范管理历史，人才基础薄弱，生产管理员没有现代化。这些在营销、设计、品牌上的投资是否能成功，就取决于云敦服饰的管理与生产系统是否能支持新的营销战略。 我们对项目的理解 云敦服饰已历时17年，早已形成云敦特有的人事、产品、营销、财务、品牌等体系政策，由于这些体系是长年逐步演化而来，而非精心策划的结果，故一定是盘根错节，相互纠缠，牵一发动全身。 云敦服饰作为一家缺乏规范管理历史、中小规模、人才基础薄弱的服装企业，对改革的承受力、接受力是需要做谨慎考虑的。 在福建新思维企划公司的帮助下，云敦服饰今年以高薪聘请顶尖设计师提升设计开发能力，又斥巨资打造品牌和营销网络，这些投资是否能成功，瓶颈在于云敦服饰一贯的管理与生产系统是否能支持新的营销战略： 生产系统是否跟得上？（计划、交货期、品质等） 行政后勤是否能配合？（组织结构、后勤支持等） 在和福建新思维企划公司苏总讨论后，我们建议首先实施企业流程改善和组织结构调整项目，再造云敦服饰的微观竞争基础。 我们对项目的理解：实施企业管理流程改善和组织结构调整项目，再造云敦服饰的微观竞争基础 本项目的咨询服务界定在工作描述体系范围内 完整的人力资源体系包括四个方面，目前我们仅实施工作描述体系方面。此阶段的目标是理清云敦服饰的管理基础，使之从无序走向有序，并对一些不适宜、不合理的流程和组织架构提出变革意见并辅导实施。 但我们要指出，没有绩效系统支持的工作描述体系效果是有限的，特别是长期来看，会重新趋向于松弛和混乱。因此我们建议在本项目实施结束后应云敦尽快建立绩效管理体系。 工作描述体系是人力资源管理的基础 企业的微观基础是流程而非部门 流程管理带来角色和观念的变化 职位分析要放到流程中去考虑，并与组织战略目标相联系 项目预期核心成果一：梳理后的业务/管理流程… 项目预期核心成果二：改善后的组织结构（续） 项目预期核心成果三：清晰的职务说明书体系（续） 4个步骤签约/启动项目 在咨询范围的界定上，主要考虑是否包括工人，如果包括工人，咨询将会涉及标准工时、标准操作规范、动作优化、现场管理、品质控制等一系列的问题；如果不包括工人，则可把注意力集中在公司级流程优化和组织变革。 我们建议在第一阶段不要包括工人，第一阶段的目标是再造管理系统，对工人的现场管理过于微观，建议放到下一阶段再进行优化。 项目的日程安排及相关细节：启动阶段… …第一阶段：流程分析与组织结构改善… …第二阶段：工作描述体系的建设与完善… …项目结案及跟踪服务 为了项目高效地进行，云敦服饰应提供必要的配合 除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设 经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化。无论哪一方提出书