发挥你的领导力.pptVIP

December 10th, 1999 Bristol-Myers Squibb Company The Leader in You 提 问 是否是领导就具有领导力？ 是否不是领导就没有领导力？ 领 导 力 是非题： 领导力是天生的，而非后天培养的 领导力是罕有的技巧 领导力只存在于一个组织的最高层 对领导力的期望 创建并清晰描述远景 自我发展，发展他人 认真负责并达成结果 设置优先次序并分配资源 利用多元化和变革来推动创新 树立表率并塑造企业文化 对领导力的期望 创建并清晰描述远景 自我发展，发展他人 认真负责并达成结果 设置优先次序并分配资源 利用多元化和变革来推动创新 树立表率并塑造企业文化 远景目标 目标的定义： 具体的 可衡量的 可达成的 以结果为导向的 有时间性的 远景目标 目标以时间为限分为： 长远目标 中期目标 短期目标 对领导力的期望 创建并清晰描述远景 自我发展，发展他人 认真负责并达成结果 设置优先次序并分配资源 利用多元化和变革来推动创新 树立表率并塑造企业文化 自我发展 职位描述 从经验中学习 从反馈和指导中学习 设定标准：职位描述 期望的能力（如：技巧和素质） 领导力行为 必需的经历 掌握的知识 发展的价值 从经验中发展你自己从经验中学习是发展的关键 经验分享 请在座的某位谈谈在过去的经历中获得经验教训的故事 从反馈和指导中学习 1. 向他人询问你做得怎么样 2. 保持开放的心态来聆听 3. 寻求他人的观点和支持 4. 感谢他人 5. 尝试 有效反馈 基于行为，而非判断 行为－指一个人的行动和言辞，可以被观察到 判断－所观察到的行为背后的含义，是评价 反馈和指导 反馈 1. 设立协议 “我能给你一些反馈和指导吗？” 2. 根据观察提供反馈 “我感到你在……时候很有效率，但是在……时候效率较低。” 指导 3. 给予指导 “我感到你在这种情况下，能够……的话，效率就会提高。“ 4. 提供支持 “我能够如何支持你？” 练 习 俩俩配对做反馈和指导的练习 讨 论 在座的哪几位得到不错的指导？请举手 是否很痛苦？是否需要很长时间？ 指导他人的责任、意义在那里？ 发展性思维 在从事的所有工作中寻求发展机遇 发展不是闲暇时才考虑的 发展是硬道理！ 认真负责并达成结果 认真负责 愿意承担结果，把重点放在我能做什么，而不是抱怨他人，找借口或扮演受害者的角色 以下哪些是认真负责的行为表现： 这不是我部门事情. 这是我的错. 这里是我计划现在要修正的 为了完成工作，我们还可以做些什么呢? 我们从来不用那个方法做事情 我不会做这个事情 -- HR不会签字的 让我们从中吸取教训并且在下次做得有所不同。 不同程度的认真负责 责任心强 责任心弱 认真处理问题 寻找解决方案 担负责任 承认事实 拖拖拉拉，盼望事过境迁 找借口 怪罪他人 不知不觉 认真负责的3个步骤 什么是建立工作网络 为什么要建立工作网络 建立工作网络 -- 3步骤 1. 确认完成一个项目你需要知道什么 - 预见结果，积极主动地采取行动 2. 从你认识的人开始 3. 认可那些帮助你完成项目的人 如何建立工作网络 影响他人-- 取得你所需的支持 使他人接受你的观点并采取行动 如何影响不同行为风格的人 提 问 你有没有曾经希望一天的时间能多于24小时? 你有没有感觉到因为生意的压力工作越来越多？ 你有没有发现平衡工作和生活是一个很大的挑战？ 设定优先次序的框架 管理工作的优先次序 6 个步骤 怎样处理相互冲突的优先次序 1. 明确谁将受怎样的影响 2. 取得允许来共同讨论优先次序 3. 描述你的情形 4. 用提问的方式来了解对方的优先次序 5. 提供可以选择的解决方法以及协商的条件 6. 承诺你将会做的部分 案 例 刘华正处于以下的情形…老王是他的主管，要求刘华在下星期一前完成一个项目。刘华认为他不能完成这个项目因为他正在做老王之前要求他在下星期一完成的另外一个项目。然而老王忘记了之前交给刘华的项目。 试用刚才学到的优先次序准则，让刘华与老王讨论这个情况。 设定和管理工作的优先次序可以怎样帮助你平衡工作和生活? 提 问 为什么我们要对业务进行创新? … 包括思维, 观点, 意见和经验 提 问 假如我们拥有一群多元化思想的人，是否可以保证有更加创新的主意呢? 自我评估问卷 Break 你也许会问自己：”我成天忙于工作，怎么有时间发展自己？“答案是……你的发展来自目前的工作。研究显示80%的发展来自于经验。 〖讲一个个人的故事，一个关于你从不太成功的经验中获得发展