《流程设计与优化》内训.pptVIP

流程是企业价值创造的机制 流程发展历史回顾 流程再造、流程梳理和流程优化 组织和文化的演变——小企业里的灵活和激情 组织和文化的演变——大企业里的官僚和呆板 市场环境的变化要求关注客户的需求和满意 职能式管理无法有效满足客户需求 触目惊心的研究结果 必须建立为客户创造价值的流程管理机制 流程体系识别开始于整体地观察公司 例：A公司的核心业务流程结构图(Level 0) 流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程 通过客户\业务生命周期来识别流程 流程结构化设计的三种流程图工具 逻辑流程图和物理流程图 高端案例：国外某IT企业的订单履行流程 可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程） 流程图的活动与角色（岗位）的匹配关系 例：费用报销流程概况表 评估是基于部分现状、部分未来 流程现状评估和分析的关键步骤 1）确认流程的目标，引导流程的初始评估； 2）捕捉对流程强处和弱处的第一印象； 3）制订流程处理的初步决策； 4）识别和分析流程中的杠杆点 5）根据流程使能器进行评估； 6）评估流程单个步骤； 7）集成改进点。 关键步骤之一：确认流程的目标 确定流程的主要测评指标 对流程的愿景和目标达成一致 引导流程的初始评估 引导流程的初始评估 流程评估要素： 1、客户满意度 2、周期 3、返工/缺陷 4、决策制定 5、人力资源利用 6、成本 7、信息有效性 8、流程管理 以对每个要素分为高、中、低三级标准进行量化评分 关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象 运用头脑风暴法建立第一印象 问题点 优势保留点 改进机会点 运用小纸贴和海报纸记录结果 关键步骤之三：制订流程的初步决策 废弃 保持现状 外包 改进 重整 关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点 应用80/20原则识别流程的关键区域和步骤 流程时间分析（Adelta T分析法） 基于活动的成本分析（Activity-based Costing, ABC） 帕雷图分析（Pareto analysis） 最佳实践标杆（Best practices benchmarking） AdeltaT分析法（流程时间分析） 评估不增值活动时间所占的比例： 列出流程中的所有活动的清单； 对每个活动计时； 确定每个活动是增值还是非增值； 计算Adelta T率； 确定改进机会点。 基于活动的成本分析（ABC法） 对流程的活动进行成本分析，并根据活动的增值性和成本所占的比例确定改进点： 从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本； 关注产生流程主要成本的动因； 消除流程中不增值的成本和活动或将之最小化。 案例:市场老版本物料处理流程优化 流程中的效率和效益是如何迷失的？ ……关注全流程的成本和周期 案例背景 某公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本机箱，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理，共花了近三个月的时间，这五个机箱最后按废铝价格进行了报废变卖，共收回450元。 该公司每年要处理几百万元各种各样的老版本机箱。 先来审视一下整个处理流程 问题 这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间比例？ 整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？ 如何重新设计此流程呢？ 在这21个活动中哪些是增值\非增值活动？ 把这21个活动划分为四个类别： 操作性活动 传递性活动 等待性活动 检查性活动 这21个活动所占用的时间 四类活动所耗费时间的比较 关键步骤之五：根据流程使能器进行评估 流程使能器： 工作流设计 动机与测评 人力资源 信息技术 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础--组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 Index 什么是角色（岗位）？ 流程中的角色（岗位）能否包含外部的客户、供应商、协作商？ 流程图中应突出部门还是角色（岗位） ？ 一个角色（岗位）可不可以在流程中执行多个活动？ 流程中的一个活动时候可以由几个角色（岗位）共同承担？ 技术部 焦化分公司等生产单位 质管部 生产副总经理 质量控制标准 监测分析 质量控制点 生产过程控制 质量问题 改进分析 能否改进 组织相关部 门进行处理 原因分析和处理报告 是 否 监督现场工 艺执行情况 检查分析车间 质量控制记录 继续生产 权限内 采取纠正预防措施 是 否 归档 审批