干胜道讲座座谈--央企EVA操作.pptVIP

高低杠 风险 寿命周期 财务风险 经营风险 无情的事实 从事A产品生产40多年，2000、2001、2002年废品损失分别为153.68万元、327.98万元、914.95万元。公司因为产品质量在2002年度停工4个多月。 公司的主业、产品、客户单一且高度集中，对客户依赖性大且经营风险高，经营压力难以释放，长远发展也存在极大的隐忧；同时，前无自有知识产权的终端产品与服务，后无可资利用和控制的物资供应链，而且部分产品已进入衰亡期，降低了公司的抗风险能力与盈利能力。（摘自总经理工作报告） 引申：中西方管理上的差异(1)管理是否精细化；（2）相信制度还是相信人伦？西方流行基层“笨拙论”；（3）对有形资产着迷还是无形资产着迷？（4）控制权、使用权重要还是所有权重要？ 现实思考：俺不借钱不就没风险吗？ 举债、利用优先股都是双刃剑，不能只看到风险的一面 不利用财务杠杆，股东承担风险。风险要分层次认识，忌讳过高流动性、过度股权融资…… 企业集团中“三高”现象：高存款、高贷款、高资本成本。 无关多角化是为了分散风险，但本身也有风险。在涉足新领域时，企业应准备相应的管理人才、对新行业的竞争态势、行规作充分了解。不可打无准备之仗。 价值驱动因素 Value Driver。 从财务来讲：销量、价格、产品成本、加权平均资本成本、费用控制等 从经营来讲：顾客留存率、产量、固定资产利用率、新产品设计成本/时间、广告效果等 参见：干胜道《基于预期的绩效管理》，东北财经大学出版社，2007 原材料 人工成本 其他 厂房/设备 其他 存货 应收款 应付款 商誉 其他无形资产 收入 税金 营业费用 资本成本 投入资本 资本成本 税后净营业利润 EVA 图例: 高度影响 中度影响 低度影响 数量 销售成本 销售/管理费用 债务成本 权益成本 固定资本 营运资本 其他 价格 举例: 利用“价值树分析”评估EVA对价值驱动因素的 敏感性 目标的分解落实 全员的成本管理、全过程的成本管理、全面的成本管理 全员的风险管理、全过程的风险管理、全面的风险管理 如果没有全体管理者和员工的配合和共同努力，它只是一个口号。 邯郸钢铁公司：千斤重担人人挑，人人身上有指标。领导带头，指标分解，奖罚分明，没有借口。 财务人员还有关注外部：利率变化、通货膨胀率变化、汇率变化、宏观政策变化等 用好用足“四条政策” 鼓励加大研究开发。其花费视同利润来计算考核得分 鼓励为获取战略资源进行的风险投资，对全员投入较大的勘探费用，按一定比例视同研究开发费用 鼓励可持续发展投入，对符合主业的在建工程，从资本成本中予以扣除 限制非主业投资，对非经常性收益减半计算 具体计算公式：中国式经济增加值 经济增加值=税后净营业利润-资本成本 税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%） 其中：25%是所得税率，非经常性收益如来自为了短期利益通过变卖优质资产取得的则全部扣除。 资本成本=调整后资本×平均资本成本率 160多项简化为5项调整：只有利息、研发、非经常性收益、无息流动负债、在建工程 中国式经济增加值 调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程；或者=平均所有者权益+平均有息负债-平均在建工程。长期负债都应有利息。 平均资本成本率，暂按5.5%（根据一年期贷款利率上浮而上浮，不下浮？）,三年不变。各央企可以结合自身情况设定更有针对性和挑战性的资本成本率，逐步达到7%-10%。 对于承担国家政策性服务较重的、资产通用性差的企业，资本成本率定为4.1%。 对于资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点（即6%？），引导企业尽可能控制风险（财务风险），尽可能稳健经营（不用控制经营风险？如：过度交易，本年赊销额比上年增长50%以上；发展过快，大型项目投资额为最近1次审计确认的净资产的1倍以上 经济增加值的得分 权重为40%，利润总额仍然为30%权重，行业相关指标30%（如中石油的油气当量产量、宝钢的独有领先产品和市场占有率） 指导思想：继续坚持目标管理，分类考核、短板考核、对标考核，指标“少而精”。 年度考核、任期考核（增加国有资本保值增值率，40%、主营业务平均增长率，20%两指标，底线指标、顶线指标） 考核分五个等级：A、B、C、D、E * 央企经济增加值评价：理论、方法与理念 演讲者：干胜道博士 四川大学工商管理学院教授、博士生导师 中国民主建国会中央委员 中国会计学会理事 教育部新世纪优秀人才 QQ：738901970 电子邮箱：gan0769@；ganshengdao@ 新浪微博：青城论道干导 演讲大纲 央企新政：经济增加值 三个导向 四个重点 四项政策 操作与理念 传