管理干部如何领导教导部属补充的资料ppt38-.pptVIP

凡事用征询的方式表达. 耐心聆听员工发舒出不满的整个事件. 确认员工不满的中心点,避免东拉西扯,反而制造出更多的问题. 明确说出解决不满的处理方式.(记得以征询方式提出) 如非短时间内所能决定,必须承诺在一定时间内给与解答. 如非职权内所能决定的事,也必须承诺在一定时间内替其征询上级主管意见并给予回复. * * * * * 管理干部如何领导教导部属补充资料 管理大师约翰．科特（John P. Kotter）说， 「领导」与「管理」不同，管理在于克服复杂情境，领导则在于因应变革，取得成功的方法是， 80%靠领导， 20%靠管理。 * 干部职责 干部的立场 干部与一般职员之差异 干部四大任务 七大能力 * 干部的立场 主 管 上司 客户 部属 同事 辅佐建议 服 务 协调配合 教育统御 * 干部与一般职员之差异 工作方式 工作计划 工作命令 工作执行 工作责任 人事考绩 透过部属 配合上级自行拟订 发出命令 设法使属员容易工作 使全体属员工作负责 以属员所完成之成果为准 自己从事 按照计划 接受命令 自己直接动手 对自己工作负责 自己表现为准 职位 项目 干 部 一 般 职 员 * 干部四大任务 改 善 人群关系 教 育 管 理 P.D.C.A. H.R. 目 标 * 干部七大能力 达成目标的能力---责任感 运用组织的能力---协调性 寻求方法的能力---创造性 传达意思的能力---示范性 激励部属的能力---关怀心 培育部属的能力---教育 自我革新的能力---进修 * 领导统御 领导部属之前要先辅佐上司 如何辅佐上司 了解部属 命令的四种方式 鼓励与责备效果之差异 领导方程式 结论 * 如何辅佐上司 了解上司的处境 改变自己比改变上司来得快 随时提供详细记录资料 完整的提出计划 有了请求委婉提出徵求指示 接受工作命令贯彻始终 一有错误自动报告 上司有了好主意时要表示敬意 诚心诚意携手合作谋求对策 尽量与上司家庭间来往 * 了解部属 员工个别谈话 家庭访问多沟通 多发挥部署的优点 并肩作战 特别了解到员工的个性兴趣与私生活 * 命令的四种方式 直接命令式: 紧急时、严格控制时 请托法: 一般工作、非对方任务时 暗示法: 水准高时、自动自发时 徵召法: 危险工作时、艰难工作时 * 领导方程式 责备2 + 赞赏3 + 教育5 = 培育人才 * 结论 对事要冷静严谨 对人要温情 身教重于言教 * 领导常见的四种迷思 人人皆会成为领导者 不尽然 领导者必能创造绩效 不全然 爬到顶的才是领导者 不必然 领导者是伟大的教练 很少见 * 今天吃的好、睡的也好 未能好好吃(因为没钱)、未能睡好(没有工作) 可以说出想说的话；大家都是好同事，不需彼此猜疑。 不能随便说话，会被贴标签；不知道大家再想什么，有不安全的感觉。 一起工作的人，是好伙伴。自己受大家的赏识。 于团体中有不融洽的感觉。不能与大家融合在一起。 生理需要 安全、安定的需要 社会性需要 自我的需要 自我实 现的需要 自己的建议或行为，时常受到上司采纳；自己的能力有所成长。 上司能授予权限 自己所做的工作未受肯定。自己的建议常被漠视。 上司未能授予权限 自己的力量能在工作上发挥；满足于工作的成果；想行使权限，全力的工作。 自己的力量未能发挥； 如果能把能力反映在工作上就好。 马斯洛需求理论 * 正确反馈的五条原则 保持积极性：采用『三明治』的技巧，从良好的旨意开始聊起，切入问题点，以充满鼓励和支持的语句结束。 快速行动：员工接受到正确反馈的速度越快，他们开始改正自己行为的速度也就越快。 个别地做出反馈：不要在众多的同事面前纠正员工得错误。 个别地采取行动： 一次一个观点：不要在一次反馈时提出好几个问题，有的员工会认为你在故意挑剔，有的员工会认为自己没有一件事情做对，有的员工更可能会『置之不理』。 * 从良好的意图开始你的谈话。 确认需要更正的行动，指出这些行为可能带来的后果。 当情况适宜时，问一些开放性的问题来引起对方的兴趣，以显示出你非常乐意听取员工的意见。问员工『这样做的理由是什么？』或者『那样做有什么原因呢??？』，要乐于听取员工的解释。 表达出你的期望。指出对行为更正的积极效果，以鼓励员工主动去实践。 问一些开放性的问题以引起员工的反应。问他们『你认为怎么样？』或者『对于这一点，你是怎么样想的？』 传达出你的积极态度，你十分乐意与员工在一起工作，改进他们的工作表现，为他们提供培训以帮助他们纠正自己的不妥行为。 有效地作出纠正性反馈的六个步骤 * 做出积极的反馈 根据美国著名的心理学家威廉?詹姆斯的观点『人性最深层的需求是渴望备赞赏』 寻找一些机会表