管理学（北大光华的讲义）.pptVIP

组织变革与发展 组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。 组织变革的阻力： 利益冲突：对已有权力关系的威胁； 对已有资源分配方式的威胁； 对专业知识的威胁 结构惯性； 对不确定性的规避。 * 组织变革失败的原因 ? 在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧 迫感的时候，就开始实施变革； 未能建立起强有力的联合指导委员会; 低估了设想、目标的作用; 设想、目标的宣传效果不佳; 对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之; 未能创造短期效益; 过早宣布获得成功; 不重视使改革意识扎根于企业文化之中. * 如何实现有效的变革 形成紧迫感, 危机感; 建立联合指导委员会; 努力构思新设想，制定相应战略; 传播变革设想; 授权各级员工采取行动; 创造短期效益; 巩固成果，深化改革; 雇用、提拔和培养能实施改革设想的人; 使新结构、新系统在组织文化中制度化. * 领导的行为基础 社会特性 乐于助人； 真诚； 宽容； 平易近人； 幽默； 谦虚； 义气 慷慨 智慧特征 思维敏捷 反应迅速 坚决果断； 科学头脑 视野开阔 聪明 持之以恒 目光远大 * 领导的行为基础 印象形成的中心品质 聪明、熟练、勤奋、热情、坚决、实干、缜密 聪明、熟练、勤奋、冷漠、坚决、实干、缜密 顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、热情 顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、冷漠 愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、为人热情 愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、待人冷漠 * 制定明确的宗旨、目标、任务的作用 保证企业经营目的的一致性； 为配置企业资源提供基础和标准； 建立统一的企业风气或环境； 通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向； 有助于将目标转变为计明晰的组织结构； 有助于企业树立良好的外部形象 * 企业的任务陈述--用户 是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。 * 识别客户需求 内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的内部客户为制造部）； 中间客户：公司以外但并非公司产品或服务的最终使用者。如产品经销商等。 最终客户：公司产品或服务的最终消费者。 * 驱动产业竞争的力量 潜在加入者 供应方 购买方 替代品 产业内现有对手 * 潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡 进入壁垒 ? 众多的竞争者 规模经济 ? 势均力敌的竞争者 垂直一体化 ? 产品差别化程度低 产品差别化 ? 过剩的生产能力 转手成本 ? 高固定成本 政府政策 ? 高退出障碍 预期的报复 * 卖方控制价格能力 买方控制价格能力 供应方相对集中 ? 买方相对集中 供应方的产品居于 ? 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 断地位 供应方形成可信 ?买方无转手成本 的前向一体化威胁 ? 买方形成可信的后向 供应方产品有差别 一体化威胁 或已建立了转手成本 ? 买方拥有全面的信息 * 产业发展阶段与产业需求分析 1. 产业发展阶段： 新兴产业的竞争战略:结构与战略的不确定 成长期产业的竞争战略 衰退期产业的竞争战略 2. 产业需求分析 * 行业内部结构分析 竞争战略诸方面 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动, 渠道的选择，产品质量；纵向整合；成 本状况；服务；价格政策；杠杆；与母 公司的关系；与本国或东道国的关系。 战略集团的定义 战略集团分析 战略集团及企业间竞争 * 竞争对手分析 目 标 假设 现行战略 潜在能力 反 应 目标是什么 目标忠实度 现实与目标的差距 自身、对手 行业趋势 主动行动？ 对我们战略的反应 * 竞争对手的潜在能力 快速反应的能力： 适应变化能力：外部注意力及判断；资源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品 持久竞争能力：管理层的一致性 增长潜力：人力资源、资本、战略能力 * 宏观环境分析 经济运行周期