标准量化管理实施指导手册4.22.pdfVIP

序言 人类社会真正意义上的系统化企业管理活动是从20世纪初开始。1895年，以 泰勒为代表的企业管理者，开启了现代企业的科学管理之路，管理的力量开始被 人们所认知。进入20世纪，以福特公司为代表开创了系统化管理时代，“管理系 统”的能量第一次震撼了人们的心灵。在企业管理百年的发展历程中，管理系统 的发展和创新经历分成4个时代，从20世纪初到50年代为第一代管理系统， 称为 检验管理阶段；从50年代到70年代为第二代管理系统，称为保障管理阶段；从70 年代到90年代初为第三代管理系统，称为改善管理阶段；从90年代至今为第四代 管理系统，称为价值管理阶段。 精益生产（Lean）、六西格玛管理（Six Sigma）、 战略地图（Strategy Map）即来自这一阶段。 自20世纪80年代以来， 越来越多的企业加入到创新实践的行列中，如摩托 罗拉、通用电气、丰田汽车、三星电子、美国铝业、加拿大铝业等世界一流企业， 这些企业在管理创新系统上的开发与应用为企业带来了巨大收益。随着全球经济 一体化的发展，国际竞争加剧，中国企业为立足于世界经济之林也开始向世界一 流企业看齐，学习他们的先进管理经验，以青岛海尔、宝山钢铁、建设银行为代 表的国内企业在价值管理的实践中取得了巨大成果，成为国内学习的典范。 中国铝业自2001年成立以来，公司迅速发展，规模急剧扩大，而由于特殊的 历史原因，导致各项专业·管理体系并存。经过近几年的管理转制、发展创新， 中铝正在逐步建立起一套适合自己的管理体系，即标准量化管理。标准量化管理， 简称MISO（Measurable Integrated System of Operations）,是适合中铝商业 模式的管理系统（CBS），它是以标准化的过程管理为基础，通过量化测量和差距 分析，实施全过程的持续改进的管理循环。中国铝业的标准量化内容，分为总部 与分公司两个层次，由量化测量（指标测量）、持续改进（流程优化）、标准化（保 持复制）形成螺旋上升的管理系统。通过标准量化管理的实施，分公司将形成中 铝制造管理系统(CPS)，总公司将形成中铝业务管理系统（CBS）。在标准量化管 理的三个平台中，量化测量是管理改善的前提，标准量化管理，将在现有的流程 指标体系和财务预算体系的基础上，不断优化指标间的逻辑结构，提升指标的量 化水平；持续改进是指标提升的途径，以持续改进工作法不断提升组织的流程能 力和指标水平，支撑企业实现战略经营目标；标准化管理平台将持续改进的成果， 沉淀在运作流程系统，实现更高层次的标准，为企业发展提供保持与复制能力。 本教材作为标准量化管理实施指导书，是结合全球管理创新领域的研究与实 践，以及中铝下属各单位的实施经验，形成的中国铝业特有的标准量化管理实施 方法论。这一方法论将帮助企业掌握标准量化管理的工作方法和步骤，有效组织 推进标准量化管理。文中对标准量化管理实施的关键成功要素进行了详细的分 析，帮助企业把握项目实施的重点和关键；对标准量化管理实施过程应用的基础 工具和模板的描述，帮助企业加快学习过程以便更好的应用和实施方法论。本教 材将成为中国铝业标准量化管理实施推进培训的标准化教材。 本教材共七章，分别是：第一章 如何成功实施标准量化管理，由案例导出 实施标准量化管理的关键成功要素，介绍标准量化管理实施模型、推进路径及生 产线实施的技术路径。第二章 实施准备，介绍组织建设中的组织架构和职责， 以及资源配置，包括人力资源、财务资金、测量设施、信息资源管理。第三章 基 础规划，包括流程规划、战略评估和流程评估，介绍企业价值链构成、流程框架、 指标体系和资源文件体系等。第四章 实施改善，包括项目制改善、群众性自主 改善以及专题改善。第五章 实施效果评价，介绍标准量化管理实施的评价标准、 实施成果的奖励与表彰。第六章 成果稳定与推广，包括作业标准化、知识共享 活动及标准量化实施成果的复制推广。第七章 推行中产生问题及解决方法，包 括标准量化管理与其他专业管理体系的关系，领导者与专家的职责。 本标准量化管理实施指导书由项目组成员编写，特别感谢广西分公司、贵州 分公司与中州分公司的大力配合。由于水平有限，本教材难免存在错误纰漏之处， 敬请各位专家、读者批评指正。 第一章 如何成功实施标准量化管理 1.1 案例思考 据统计，国内目前推进精细化管理的企业超过了 500 家（如联想、宝钢、中 航集团、中国铝业、哈飞、海南航空、华为、美的