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第十二讲 控制 一、控制的过程 1、什么是控制 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 2、控制的过程 （1）衡量 ①怎么样衡量： 个人观察：提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。 统计报告：可以清楚地显示各种数据之间的关系，但只能提供几个关键的数据，忽略了很多其他重要的信息。 口头汇报：快捷、可反馈、能通过语调和词汇本身传递信息，不便于存档和以后使用。 书面报告：精确和全面，易于存档和查找，速度较慢。 ②衡量什么： 控制指标的特殊性、定量化等问题 （2）比较 确定可接受的偏差范围 注意偏差的大小和方向 广州啤酒批发商7月份销售绩效  单位：千万元 （3）采取管理行动 什么也不做 修订标准 改进实际绩效 改进实际绩效 措施： 管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整； 重新分配员工工作； 人事调整。 立即纠正行动： 立即将出现问题的工作矫正到正确轨道。 彻底纠正行动： 弄清工作中的偏差如何产生，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。 （4）对控制过程的总结 二、控制的类型 1、前馈控制 发生在实际工作开始之前的，未来导向的控制。 避免预期出现的问题，而不是出现问题时在补救。 需要及时而准确的信息。 2、同期控制 发生在活动进行之中的控制。 同期控制的方式：直接观察、利用技术设备 3、反馈控制 发生在活动之后的控制，是最常见的控制方式。 缺点：获得信息时损失已经造成。 优点：为管理者提供了关于计划效果究竟如何的真实信息；能增强员工的积极性。 三、控制的焦点 1、人员 直接巡视、评估员工的表现 行为控制手段： 甄选、目标、工作设计、岗前引导、直接监督、培训、传授、正规化、绩效评估、组织报酬、组织文化 2、财务 3、作业与价值链管理 作业控制：评价一个组织转换过程的效率和效果的过程。 典型的作业控制： 监督生产活动； 评价购买能力； 监督组织的产品或服务质量； 保证设备得到良好维护 价值链管理 （1）价值链是什么？ 为了生存和发展，组织必须提供能够吸引和留住顾客的价值，而决定什么具有价值的只能是顾客。 顾客的价值来自于三个方面：使产品差异化的活动、降低成本的活动、快速满足顾客需要的活动。 价值链就是从原材料加工一直到产生品抵达用户手中的过程中，所有能增加用户价值的步骤所组成的全部的有组织的一系列活动。 例：一个典型的价值链框架 （2）价值链管理的目标是什么？ 价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略是为了满足甚至超越客户的需要和欲望，也是为了整个价值链所有成员的充分的无缝整合。 （3）价值链管理有什么要求？ （4）实施价值链管理的障碍 组织障碍 相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和考虑系统和网络安全。 文化态度 不适应的文化态度，特别是信任和控制方面。 能力要求 价值链管理要求的很多能力是很难提高和达到。 人员 员工不愿意或者拒绝改变得更加灵活。 管理者需要激励大量员工付出精力或时间。 缺乏足够的管理人员实施价值链管理 4、信息 开发管理信息系统(MIS) 人员、程序、数据库和设备的有组织的集合，用来为管理人员和决策者提供日常信息。 在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据。 5、组织绩效 （1）组织目标法 以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段。 （2）系统方法 集中考察那些对组织生存有影响的因素，包括目标和手段。 相关标准包括： 市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展的费用及增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度、内部交流的通畅程度 系统方法关注那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素，而这些因素对短期目标可能并不是特别重要。 优点： 防止管理层用未来的成功换取眼前的利益； 在组织目标模糊或者难以度量时仍然可行。 （3）战略伙伴法 组织满足特定环境下战略伙伴要求的状况。 组织为了持续的生存必须获得战略伙伴的支持，管理层必须识别出战略伙伴，确定它们的效果标准，并且保证组织满足他们的这些标准。 前提假定： 一个组织面对着来自利益集团的经常性和竞争性的要求。 管理者所追求的目标必须反映那些控制了组织生存所需资源的利益集团的要求。 优点： 大大减少忽略或者严重伤害那些对组织运转有重要影响的利益集团的可能性。 缺点： 在实际中，将战略伙伴从广泛的环境中分离