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;;企业的成功是战略性的成功还是机会性的成功？;什么不是战略性的成功?;为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？;问自己四个假设;我们需要完成角色的三大转变;一、企业决策层应当做什么？;什么是战略？;什么是战略规划？;人类区别于其他动物的一个重要标志 - 有目的地活动 这种有目的的活动要求在行动前进行思考 这种思考的过程也就是规划 规划的结果是得到行动的战略;“知天” －－ 生死之理 “知地” －－ 存活之理 “知己知彼百战不殆”－－ 致胜之理 “不战而屈人之兵，善之善者也” －－持续之理;绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答;战略规划框架;二、核心竞争力;戴尔核心竞争力：建立在直销之上的卓越装配体系  与供应链管理能力 ;沃尔玛核心能力：吸引客户忠诚+出色的后勤物流配 送能力;麦当劳核心竞争力：快+稳定的食品品质+餐厅选址  能力;可口可乐模式：独占秘密配方+独控品牌推广+管理  供应链策略;核心竞争力的两个维度;;核心竞争力的实质;核心竞争力是两类能力的有机体;如何确定核心竞争力;企业核心竞争力的判定原则——漏斗原理 ;独特的客户价值是战略的方向。;培育企业核心竞争力的操作步骤 ;打造卓越的企业执行力;万科如何建立知识管理平台、打造组织学习力;万科的学习资源管理制度;核心竞争力有什么用;核心竞争力提供独特价值;核心竞争力是创造客户价值的动力？;核心竞争力是战略思维：先做强，再做大;三、比较竞争优势;1、外在的优势是比较竞争优势;比较竞争优势的两大来源;战争思维与价值思维对比表;价值战略：价值定位;价值定位是获得比较竞争优势的前提;从客户价值的角度看定位与细分 ;宝洁公司的目标定位与产品细分;中国移动的目标定位与产品细分;训练1：客户消费价值观细分训练——给我们的客户分分类。 训练2：价值主张训练——哪些客户给我钱我都不做？哪些客户也许不赚钱我也要做到最好？哪些客户给我的机会最多，我要玩命把他们服务好？;消费价值观细分表;目前中国房地产行业存在着五大细分群体;每一??客户都对应着不同的客户价值;;幸福晚年家庭成为新增长点;竞争战略: 通过三维聚焦获得竞争优势;四、业务的安排——三层面战略; 　　　　　　　　　　　第三层面 　　　　　　　　　　　　　　创造市场前景广阔的候选核心业务 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　第二层面 　　　　　　　　　　　建立中的新兴核心业务 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　第一层面 　　　　　　　维持或革新的核心业务 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　时间;1837蜡烛和肥皂 1879象牙香皂 24终止蜡烛生产 26Camay香皂 33人工合成洗衣粉 46洗衣奇迹汰渍 55含氟佳洁士;火药，尼龙，树脂;三层业务链----企业生命线;第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？;核心业务没有其稳固，一切都是空中楼阁;增长业务---明天的现金流需要在今天准备;种子业务---为未来播下希望的种子;业务链的战略安排;种子业务的来源;第三层面 创造选择新业务;阶段三： 复制业务模式;阶段三： 复制业务模式;阶段三： 复制业务模式;阶段三： 复制业务模式;阶段三： 复制业务模式;三层业务需要三种不同的人;三层业务需要不同计划管理;三层业务需要不同业绩管理;我们用什么来凝聚人心？;愿景 ;什么是愿景？它有什么用？;愿景如何规划？;野心 + 判断;野心提供动力;判断指明方向;在2000年成为1250亿美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000, 沃尔玛公司,1990） 成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,索尼公司,1950） 成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institute that has ever been, 花旗银行, 1915） 成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Become the dominant player in commercial aircraft