人力资源管理之第一讲第二讲.pptVIP

第二讲 人力资源战略与规划 课程大纲 一、战略思考的基本框架 企业战略的核心问题 理论三假设 战略思考的基点 二、人力资源战略 含义 重点 模式 三、人力资源规划 含义 内容 三层次的企业规划对HRP的影响 基本过程 供给分析 需求分析 预测技术 实施 一、战略思考的基本框架——企业战略的核心问题 战略启示 外部环境：符合实际 使命目标：上下共识 内部实力：动态发展 例：“红高粱”快餐店经营失利 长期稳健经营：眼前与未来 人类潜能开发：做人与做事 和合发展观念：竞争与合作 多个角度思考：视角与见解 案例：战略假设与人才招聘互动关系 某企业受其所处地理及实力状况影响，在引进科技人才方面存在着这样一种指导思想：最优秀的人才不可能来企业工作，即使引进了也难以长期扎根，而较差的人才尽管愿意来企业工作，对企业发展也起不了什么作用。所以该企业觉得自己只能招聘中档水平的人才。 因此，该企业领导在招聘面谈中，向应聘者开诚布公地谈了本企业只准备招聘中等水平人才的想法。结果每次招聘结束时都发现，企业招聘小组满意的人选不愿意来企业工作，而愿意来企业工作的人选又常常被认为属于水平较差的应聘者。 战略启示 二、人力资源战略——含义 把人力资源管理纳入企业战略发展之中，为企业战略服务； 对人力资源管理进行战略性安排，使之具有长远性和整体性。 案例：荣和集团的战略研究报告 与战略相配套的人力资源管理职能活动 案例讨论：飞龙集团在人才队伍建设上的失误 结合案例，分析人才战略对企业战略的支撑作用。 案例引导：Camdence公司 Camdence的主管想要在战略和人力资源之间创造一个联系时，他们从顾客的期望着手。在系统软件业，他们致力于成为一个客户乐意与其打交道的以及员工乐意为其工作的公司。 这一概念是从会见顾客、分析顾客购买指标以及创建一个顾客期望的待选名单中得来的。为了满足这些期望，公司的主管认为他们也必须成为一个员工乐意为之工作的公司。 公司战略——人力资源联系：人力资源行为培训、报酬和评估主要为了顾客和员工之间建立一种和谐感或者说共享目标的感觉。 分组讨论：企业战略与人力资源管理重心 试分析采用三种不同发展战略（增长战略、稳定战略、防御战略）的企业，它们在人力资源管理重心上有何异同？ 试分析采用三种不同竞争战略（总成本领先战略、差别化战略、聚焦战略）的企业，它们在人力资源管理重心上有何异同？ 1.依靠谁 2.从哪里来 3.怎么用 1.依靠谁 人才分类图2 例：宝洁公司著名三大法则 只雇佣具有优秀品质的人 支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长 提供一个支持和奖励员工成长的工作环境 2.人才从哪里来？ 外聘 内育 推荐 3.人才怎么用？ 职权界定：给予员工多大的权变空间，让其自主决策、自主管理。 待遇界定：给予员工贡献的回报。 发展界定：给予员工未来增值的机会。 案例讨论：海尔用人的“赛马不相马” 总结：人才分类管理政策 人力资源战略模式的性质 因事用人 因人设事 人力资源战略模式的类型 市场本位模式：对应成本领先战略 企业本位模式：对应差异化战略 人才本位模式：对应创新战略 1.因事用人的流程 2.因人设事的流程 因人设事流程2：根据现有核心人才素质进行组织变革 3.市场本位模式——对应总成本领先战略 市场化：短期用工方式 标准化：规范的职责界定（专业化、制度化、能力主义和淘汰机制） 结构化：投资以物为主 规模化：生产的批量要求 4.企业本位模式——对应差异化战略 企业化：长期用工，重视培训 团队化：人际协作，内部选拔为主，注重员工资历 弹性化：技能投资，要求员工具备多样化的技能 5.人才本位模式——对应创新战略 多样化：灵活的用工方式，注重员工的分类管理 开发化：持续的人力投资 自主化：利益的整合体，强调心理契约 创新化：引导和推动市场需求的产生 三、人力资源规划——含义 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 人力资源规划是人力资源战略的具体化 人力资源战略：依靠谁、从哪来、怎么用 人力资源规划：从质、量和结构上具体界定 工作重心：调查与分析人力资源状况，找出人力资源供求矛盾与缺口，设计实现供需平衡的途径和方法。 人力资源规划是将人力资源问题与组织商业需要联系起来的程序。 案例讨论：联邦快递公司的继任规划 分析联邦快递公司继任乏人的原因及影响？并进一步说明人力资源规划的作用。 联邦快递公司该如何应对继任危机？ 三、人力资源规划——内容 人力资源规划——内容——四大支柱 内部供给分析 人力资源信息系统——内部供给分析的依据