人力资源第四讲-人力资源管理与测评.pptVIP

第四讲 用人法则 案例分析 一、发现和识别人才的法则 （二）西方考察人才的过程和手段 （三）各种考察人才的方法比较 1、霍莱特个性素质类型划分法 2、卡耐基性格特征划分法 3、按人处理工作事务的不同特征 4、按人处理人际关系的不同态度 1.霍莱特个性素质类型划分法 霍莱特（美国）认为人的个性素质基本类型可以划分为六种，具体参见教材134页表6－4 2.卡耐基性格特征划分法 卡耐基的分类，除上述8种外，还有虚伪型、不羁型、无用型、老实型、自大型、阴险型、势力型、流氓型、猪鬃型等共十二种类型，在此不一一赘述。 3.按人处理工作事务的不同特征划分的个体素质类型 （1）多思型：视野开阔，善于动脑，思维敏捷，能统观和运筹全局，但易犯变化无常或犹豫不决的毛病。 （2）果断型：有胆略，有魄力，反应很快，办事能力强，工作时思想高度集中，在较短时间内消化信息，做出判断，下达命令，但可能出现粗心大意现象。 （3）稳妥型：经历丰富，遇事沉稳，注意实效，不易冲动，工作节奏感和自制力很强，三思而后行，但有的人可能会走向保守无为。 （4）开拓型：一般性格开朗，富有想象力，思想特征是不断更新，敢破禁区，行动特征是勇于探索，常开辟出工作的新途径、新天地，有一定的号召力，但可能有失深度，周到。难以在固定的范围研究和工作。 （5）放任型：不愿担责，无所追求，有的个性懦弱，无主见，无法做领导工作。 4.按人处理人际关系时的不同态度划分的个体类型 交际型 宽容型 耿直型 专制型 朋党型 二、用人法则 （一）用人的原则： 1.德才兼备：有德无才是次品，成事不足；有才无德是危险品，败事有余！ 2.能力重于学历：看学历，不唯学历,最终看能力. 3.因事设人，公开竞争。 4.数量原则：用人宽度或领导宽度。 5.责、权、利相结合：有责无权干不了，有权无责会乱套，有权有责没有利，用权履责不积极。 6.内部适当优先：应首先考虑工作需要和人才质量，在同等情况下，考虑内部优先。 7.注重发挥人才的长处：以“他能干什么”为出发点，发挥其长处，人无完人。 北欧联航的卡尔森，好出风头，德国大众公司的皮埃切骄横跋扈，但并不妨碍他们做公司的领导人。 8.正确看待失败：对失败的人事安排，领导要勇于担责，吸取教训。 （二）影响选才用才的社会心理效应 1.首因效应（第一印象作用）：是指初次与人接触时，在心理上产生对某人带有情感因素的定势，从而影响到以后对该人的评价。 2.近因效应：指某人近期表现在头脑中占据优势，从而改变对该人的一贯看法。 应既看近期，也看长期，防止“近功掩前过”，也要防止“近过废前功”。 3.成见效应：指在过去的知觉，认识的基础上，对某人产生很难改变的固定的看法。 4.晕轮效应：指在社会知觉中，一个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻印象，使人们看不到或忽视他的其它心理和行为品质，可分为“积极肯定的光环”与“消极否定的光环”。 在选用人才中，要防止晕轮效应的干扰。 5.月光效应：月亮借助太阳而发出迷人的光辉，使人感到皎洁可爱，产生出众人仰望的效应。人类社会中，存在的个人并非优秀而借助优势力量或优越条件取得成功的貌似优秀的现象，称为“月光现象”。选用人才应避免“月光现象”的干扰。 6.求全求奇效应：指对人才要求不切实际地过高过严，认为“人才必是完人”，“人才必是奇才”，影响了可用之才的任用。 7.期望和偏爱效应：类似“皮格马利翁效应”期望无可非议，偏爱影响公平，必须一视同仁，才能齐心协力。 8.学历和资历效应：要看“两历”，不唯“两历”，只唯能力。 （三）用人制度建设 1、把干部人事制度改革作为用人制度改革的突破口。 2、建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。 3、责、权、利制度化。 三、成功的企业如何用人 （二）麦当劳用人的“五不”观念 1.不用“靓女”：不讲漂亮重实干。 2.用生不用熟：便于塑造，免除干扰。 3.不搞暗箱操作：公平竞争，人心顺畅。 4.一般不炒鱿鱼：有安全感，增凝聚力，多归属感。 5.工作时间不做死限制：灵活实在，更多自由。 （三）玛丽·凯·阿什成功用人23条 详见教材第150页和第151页 四、成功企业用人的几点经验 1.在理念层面，都有明确的人才理念 “管理人员越少越好”与“管理人员不能太少” “人人是人才”与“并非人人是人才” “用人不疑” 与“ 用人要疑” “学历高即素质高”与“实践出人才” “优秀”的管理理念与“合适”的管理理念 “一个萝卜几个坑？”，“几个萝卜一个坑？” “个人融入组织”与“组织适应个人” 2.在制度层面：有一套有效的激励措施，如可观的薪酬水准；科学的测评体系；鲜明的奖惩制度等 3. 文化方面：有良好的组织文化氛围 共同的目标 追