业务流程管理与企业流程建设实践(ppt92).pptVIP

业务流程管理与企业流程建设实践 流程的作用之一逐步消除部门壁垒 引言 世界首富比尔.盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。IBM总裁郭士纳也认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。 执行力的要素构成 什么是执行？ 执行就是实现既定目标的具体过程。 执行就是把事情做完、做好； 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量； 执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”； 执行力就是完成执行的能力和手段 构成执行力的核心要素——流程 战略流程 做正确的事 运营流程 把事做正确 资源保障流程 用正确的人、正确的资源 执行力不佳的原因 从战略流程角度看 过高估计组织的执行力； 出台管理制度时不严谨； 朝令夕改 制度本身不合理； 缺少针对性、可行性 执行力不佳的原因 从运营流程角度看 没有常抓不懈 虎头蛇尾 执行的过程过于繁琐 拘泥于条款，不知变通 缺少良好的方法 没有把工作分解汇总 执行力不佳的原因 从资源保证的流程角度来看 缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方法 只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态 缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力 如何提高执行力 提高执行力需要从执行力的三个核心流程考虑 战略流程——作正确的事 运营流程——把事做正确 人员流程——用正确的人 营造“有执行力”的企业文化 流程管理的实质 流程优化管理——如何优化流程 第四章 企业流程管理实践 国内某企业流程管理实践 先从问题说起 国内某企业现状中的不足 流程变革驱动的组织 流程小组的运作机制 项目第一步 从业务架构分析开始，对业务模块的业务功能进行明确 制定流程建设规划以及优化计划 第二步 分模块流程优化方法、步骤 物项替代业务全貌——需求、计划阶段 第三步 详细分析 下面以某公司市场管理现状分析为例说明整个分析过程 市场需求管理问题多 市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。 市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。 在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵(延长了产品开发周期和投入了更多的资金)的返工。 市场没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求。 被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。 对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。 市场需求不具体，没有基于市场的实际情况 研发对模糊的市场需求做出响应 市场需求主要关注产品功能，而没有注重产品的外观，运行环境 因为没有一套全面具体的基线需求，市场需求在整个开发过程中不断变化 市场通常介入太晚，以至于不能更好地理解需求，并且也不能对产品设计产生影响 市场需求通常是通过收集竞争对手的市场发布信息，而不是主动去理解客户需求和总体技术发展趋势 市场需求分析功能缺失是根本问题 我们如何回答下面的问题： 如何投资？ 投向哪里？ 哪些投资是最重要的？ 过去的几周我们对xx公司现在正在开发中的产品进行了梳理，发现在xx公司目前没有对如何投资的问题进行深入的分析，对于产品的市场需求没有清晰的分析标准，对哪些产品好卖以及为什么好卖还没有清晰的定位。 对于同一个产品族的产品，没有清晰的产品开发路标，也就是产品开发的顺序、关联的问题需要解决。 另外一个问题，需要开发的产品孰重孰轻，还没有标准。 市场投资功能缺失导致盲目投资 产品开发是一项项投资活动，现阶段我们缺乏对这些投资活动的评估标准，正如我们xx公司在前两年进行的汽车电子相关开发，多多少少背离了我们最初的设想，原因何在呢？我们认为除了对细分市场的研究不透彻，对市场的进入时机不适当之外，跟我们如何评估一项投资是否可行也有直接的关系，我们必须有有一套全方位的市场投资分析标准。 对投资决策分析必须涉及到以下维度： 现状分析发现xx公司对市场的理解不充分 从前面我们对市场策划、计划过程的阶段定义以及对市场功能的分析同时结合实际的情况来看，我们存在不足，主要表现在： 对市场的理解缺乏分析 没有真正意义上的市场研究部门，市场信息收集渠道缺乏 竞争对手的分析没有正规渠道，没有组建正规的竞争对手分析业务模块，现在采取的主要办法是以某些市场相关人员耳听为主，缺乏竞争对手的详细数据分析。 技术的发展本应市场为导向，但是目前研发人员缺乏市场服务意识，对市场的参与不够，流程上没有规定研发人员才与市场的需求理解过程 客户反馈信息主要以客户投诉为主，主动的市场反馈机制、流程缺失。即便是小批量市场推广活动，对客户选择不购准确，往往收集不到有价值的投放效果反馈，导致大批量投放市场之后出现较高的客户投诉